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Tra il dire e il cambiare
c'è di mezzo l'engagement

Secondo l'osservatorio di Assochange solo il 38% di aziende e organizzazioni raggiunge almeno il 60% degli obiettivi prefissati. Perché mancano apertura mentale e coinvolgimento

Victor de Crunari
Tra il dire e il cambiarec'è di mezzo l'engagement

Un conto è decidere di cambiare l’azienda, un altro riuscirci. Più della metà dei progetti di cambiamento (il 52%) infatti fallisce: è quanto emerge dall’osservatorio 2019 di Assochange, l’associazione che è luogo di incontro, confronto, acquisizione e diffusione di conoscenza sul Change management. Secondo l’osservatorio, solo il 48% di aziende e organizzazioni (fanno parte del campione anche no profit e enti pubblici) raggiunge almeno il 60% degli obiettivi di cambiamento prefissati. Oltre al supporto da parte del top management, il principale fattore alla base del raggiungimento degli obiettivi di cambiamento è l’engagement e il coinvolgimento delle persone che lavorano in azienda; specularmente, la sua mancanza è tra i principali ostacoli al raggiungimento degli stessi obiettivi – al primo posto figura la mancanza di una cultura aperta al cambiamento. Il problema è che spesso le persone coinvolte nel cambiamento dimostrano un atteggiamento passivo: quasi la metà (il 47%) delle aziende e organizzazioni infatti ha riferito che i suoi dipendenti partecipano alle iniziative di cambiamento con un atteggiamento di accettazione, e un altro 6% con ostilità o indifferenza. Al crescere del livello di engagement delle persone, insomma, cresce nettamente il tasso di successo dei progetti di cambiamento.

La resistenza è particolarmente forte quando la persona svolge una stessa mansione da molto tempo. Ma non è cattiva volontà

«Quello della resistenza al cambiamento che si incontra in azienda è un tema fondamentale» dice Moira Masper, presidente di Assochange, che si propone di aiutare le organizzazioni a raggiungere gli obiettivi di cambiamento, «Non è solo una questione di volontà, ma anche di assetto fisiologico: cambiare comporta una fatica fisica notevole. A volte scelgo di non volerlo fare, ma altre volte attuo comportamenti che non mi fanno cambiare in maniera inconsapevole: c’è un aspetto psicologico importante». La resistenza è particolarmente forte quando la persona svolge una stessa mansione da tanto tempo, non solo per volontà di opposizione ma anche per la difficoltà di cambiare: di qui l’importanza di un forte dialogo intergenerazionale all’interno dell’impresa. «Spesso c’è paura rispetto a quello che accadrà e alle competenze di cui non si dispone, il timore di fallire» sottolinea la Masper, «Se l’organizzazione non fa vedere alla persona che la supporta, che le fa acquisire competenze con la formazione, la lascia in particolare difficoltà. Se per esempio si occupava solo delle fatture, che adesso vengono sputate in automatico dal sistema informatico, si chiede: e io adesso che faccio?». Eliminare le resistenze è impossibile, lavorarci invece è di somma importanza per raggiungere gli obiettivi di cambiamento. «Le resistenze vanno elaborate, comprese nelle loro vere motivazioni» osserva la presidente di AssoChange, «Non sempre le obiezioni sono pretestuose, spesso alla loro base ci sono ragioni serie. È importante costruire insieme il senso della direzione intrapresa, così la persona può decidere se stare dentro al cambiamento o tirarsene fuori».

I piani industriali non sono più a cinque anni, ma a due. Così oggi nelle aziende ci sono più progetti di cambiamento in contemporanea

Obiettivo di Assochange è lo sviluppo di una cultura condivisa sul cambiamento nelle organizzazioni, attraverso il confronto di esperienze, lo sviluppo di modelli e l’analisi di casi di successo. Tra i soci figurano grandi aziende, banche, società di consulenza, utilities, singoli professionisti; sono coinvolte nel progetto ben 14 università – l’osservatorio è realizzato in partnership con il Politecnico di Milano – e c’è la partnership con Assioa, l’Associazione italiana di organizzazione aziendale. «Se non ci fossero i soci che ci dicono quali tematiche vogliono affrontare, non esisterebbe l’associazione» puntualizza il presidente di Assochange, «l’obiettivo è la condivisione delle esperienze, non c’è una ricetta unica. Fondamentale è l’utilizzo di un linguaggio comune per raccontare come vengono fatte le cose, come le organizzazioni creano il cambiamento, che strumenti usano. Il nostro è un approccio molto empirico che permette di individuare le pratiche più efficaci». Un’operazione particolarmente utile considerando che il cambiamento, già di per sé difficile, è reso ancora più complesso dal ridursi del tempo a disposizione. «I piani industriali ormai non sono più a 3-5 anni, bensì a 2-3» mette in evidenza il presidente di AssoChange, «di conseguenza si riduce il tempo medio del progetto di cambiamento, e ne partono diversi insieme. Quindi oggi abbiamo più progetti e più brevi contemporaneamente nella stessa azienda: si deve riconoscere il fatto che cambiare è diventato la normalità, e in mancanza di piani a lungo termine bisogna essere rapidi ad aggiornarsi sulla direzione». Di qui la necessità di un monitoraggio costante che permetta di seguire lo stato dell’arte in modo puntuale, da cui nasce l’osservatorio AssoChange. Una pratica sistematica e costante che rimanda a un’altra caratteristica che dovrebbe essere propria dei progetti di cambiamento ma spesso non lo è: il metodo. «Il change management non è una scienza esatta ma è comunque una disciplina» puntualizza Masper, «un nostro slogan di qualche anno fa ma ancora molto attuale è “oltre il buon senso”: il tema delle metodologie, della sistematicità degli strumenti da utilizzare non è scontato. Il che un po’ ci appartiene come cultura paese, spesso improvvisiamo piuttosto che dedicare tempo alla pianificazione». I corsi di Change management organizzati da AssoChange hanno proprio lo scopo di insegnare un metodo. «Parliamo di impostazione del cambiamento» aggiunge il presidente, «e in particolare di come si possa conciliare il metodo con l’urgenza di essere veloci, un equilibrio che si deve trovare in azienda e non va d’accordo con alcune metodologie troppo rigide, format che le strutture italiane non riescono a utilizzare». Un tema di capitale importanza è quello dell’individuazione delle competenze e dei ruoli del change manager. «Da anni seguiamo l’evoluzione di questa figura manageriale» rileva la Masper, «così come quella della change capability diffusa nell’azienda, che è indipendente dalla figura deputata. L’opportunità è che ci sia qualcuno a cui è dato per mandato di pensare a come facilitare il cambiamento dell’organizzazione. Il rischio è che venga attribuita a questa persona la responsabilità che questo accada». Il change manager ha un ruolo di attivatore, di ascolto e raccolta dei bisogni. «Può provare a canalizzare e spostare energia e risorse, ma non è lui lo sponsor del cambiamento» insiste il presidente di Assochange, «non è lui che tra l’altro ha il budget per il cambiamento; è un ruolo molto difficile, diffuso soprattutto tra le aziende di una certa dimensione, poco nelle Pmi». 

Il convegno nazionale di Assochange dello scorso giugno è stato dedicato al tema della diversity, e in particolare ad alcune sue importanti dimensioni: competenze, cultura, età, genere. «Si tratta di elementi che, se opportunamente valorizzati, integrati e considerati come funzionali per il raggiungimento degli obiettivi di cambiamento» precisa la Masper, «Stiamo cercando di capire se le organizzazioni costruiscano progetti di diversity, oppure utilizzino la diversity funzionalmente ai risultati di cambiamento che vogliono raggiungere». Questo approccio pragmatico non ha impedito di ospitare al convegno di giugno realtà come Auticon, azienda for-profit con finalità sociali il cui personale è formato unicamente da consulenti autistici, e Dynamo Academy, che ha dimostrato come il contatto diretto con l’esperienza di Dynamo Camp in favore dei bambini malati e delle loro famiglie possa avere validi effetti anche sulle relazioni nell’ambito del mondo delle imprese.

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