Pmi, un poker strategico
per la ripartenza

Ernesto Lanzillo (Deloitte Private Leader)
Pmi, un poker strategicoper la ripartenza

L'autore, Ernesto Lanzillo (Deloitte Private Leader)

Le potenzialità per superare la crisi e tornare a crescere sono buone. Ma per farcela occorre imperniare le proprie strategie d'impresa su quattro assi fondamentali: digitalizzazione, internazionalizzazione, lavoro flessibile e Industry 4.0

Digitalizzazione, internazionalizzazione, lavoro flessibile e Industry 4.0 sono elementi imprescindibili per una ripartenza delle PMI dopo la crisi. Di fronte a fattori esogeni penalizzanti, le aziende devono fare dei passi avanti nell'organizzazione, per sfruttare misure messe a disposizione per la ripresa, cogliere opportunità, consolidare i propri fondamentali, rafforzarsi finanziariamente per crescere e, infine, prosperare anche fuori dai confini nazionali. Le potenzialità ci sono, come dimostrano i dati dell’Annuario statistico “Commercio estero e attività internazionali delle imprese”, presentati a fine luglio da ISTAT e ICE, e che evidenziano una prospettiva di crescita per le imprese italiane molto significativa sia nei Paesi in cui hanno rapporti commerciali consolidati (Usa, Ue), sia nei mercati emergenti come quelli asiatici.

L’export di beni e servizi si conferma uno dei punti di forza del sistema economico italiano, con forte coinvolgimento delle PMI per le quali l’internazionalizzazione è un obiettivo strategico e una leva di successo per la crescita di ricavi e margini, puntando sulle conoscenze, la tradizione e l'esperienza maturata negli anni. L’esportazione del Made in Italy è anche diffondere la cultura del bello e ben fatto, un win win quindi per il tessuto imprenditoriale e per le istituzioni nel rafforzare e riaffermare l’italianità nel mondo; per questo, misure come il Patto per l’Export - con supporto alla digitalizzazione della supply chain e all’e-commerce, lo sviluppo competenze e formazione nella internazionalizzazione, il sostegno alle fiere, il supporto allo studio dei mercati di sbocco – sono strategiche per il riposizionamento economico e culturale del Nostro Paese.

Nella fase di risposta alla crisi invece l’elemento chiave delle imprese strategicamente votate alla internazionalizzazione è stato il monitoraggio e la gestione della supply chain, sia con riferimento alle aziende rimaste attive sia per quelle che hanno dovuto sospendere le attività produttive. L'esperienza di gestione della crisi pandemica ha rivelato l'esistenza di realtà con supply chain alternativamente pronte a rispondere alla emergenza o capaci di mitigarne gli effetti. Le realtà con supply chain pronte a rispondere alla emergenza hanno stretto relazioni solide con i principali fornitori e sono caratterizzate da un elevato livello di flessibilità produttiva e distributiva, che consente loro di riconfigurare rapidamente il ciclo produttivo e l'offerta, in relazione alla variazione della domanda globale o alle restrizioni allo sviluppo dell'attività subite dalle autorità competenti. Hanno anche investito nella pianificazione e nel controllo, per prevedere, identificare e rispondere tempestivamente a minacce emergenti. Per contro, le realtà con supply chain pronte a mitigare gli impatti dell'emergenza hanno attutito l'impatto della crisi diversificando l'approvvigionamento e la distribuzione dal punto di vista geografico, riducendo così i rischi connessi alla dipendenza da un singolo Paese. Per garantire la disponibilità di componenti strategici, hanno implementato una strategia di procurement basata su diversi fornitori e una gestione delle scorte che consenta di far fronte a un'eventuale interruzione della catena di approvvigionamento essendo capaci di riorganizzare i cicli produttivi e distributivi per ridurre i costi del personale, ottimizzando i consumi energetici legati alla produzione, per effetto della riduzione della capacità produttiva. Abbiamo assistito e assisteremo a una transizione da una supply chain lineare a una digitale, con l'intera organizzazione connessa in modo trasversale, rendendo di fatto possibile maggiore reattività e ottimizzazione anche grazie alla visibilità end-to-end del processo produttivo e distributivo; nel prossimo futuro, la supply chain potrebbe essere ulteriormente migliorata grazie all'impiego di tecnologie come IoT, cloud computing, 5G, AI, stampa 3D e robotica. Il ruolo dei marketplace di domanda e di offerta assume ora una notevole centralità per ottimizzare gli scambi, selezionare e identificare nuovi fornitori e clienti e intersecare domanda e offerta.

In quest’ottica bisogna tener presente che ogni interazione con i propri clienti e partner rappresenta un'opportunità per dimostrare valori su cui si fonda la propria azienda e testimoniare con azioni concrete la propria Brand Identity. Il consumatore sta modificando il suo stile di consumo e la sua esperienza di acquisto. Far capire al consumatore che ci si prende cura di lui analizzando quelle che sono le sue aspettative e rispondendo con prodotti adeguati al dopo crisi avvicinerà nuovi clienti e ne eviterà la perdita di altri. Occorre effettuare campagne di ''sensing'' del clima di acquisto, ripensando a come comunicare e a dove concentrare gli investimenti marketing e pubblicitari, gestendo con flessibilità le produzioni in modo da potere indirizzarle verso qui prodotti che, in presenza di una domanda in continua evoluzione, siano i più rispondenti ai nuovi stili ed esigenze di consumo.

In questo contesto di potenziamento delle capacità di adattamento e di previsione, ritorna centrale per le PMI il tema della formazione e della acquisizione di competenze con investimenti in persone specializzate e in relazioni con ecosistemi della innovazione e del sapere innovativo per far si che la contaminazione acceleri e penetri nella strategia di sviluppo futuro delle PMI; ma “P” di PMI, rallenta questo processo di sviluppo: aggregarsi e rafforzarsi spostando le dimensioni verso la “M” è un must in un mondo competitivo che richiede solidità finanziaria e patrimoniale che l’ampliamento delle dimensioni o l’aggregazione di filiera e rete possono garantire.

Il ruolo delle istituzioni pubbliche e finanziarie è quindi quello di favorire con misure concrete questo trasferimento di competenze e di know-how, non solo con misure direttamente dedicate a questi aspetti ma con azioni che indirettamente creano i presupposti per la loro implementazione grazie ad una solidità patrimoniale e finanziaria delle PMI stabilmente rafforzate; le grandi imprese e le grandi reti di consulenza operanti in Italia hanno anch’esse un ruolo centrale in questo momento, mettendo a disposizione competenze e formazione, rendendosi disponibili al supporto di filiera ed al sostegno degli ecosistemi di PMI che gravitano intorno a loro, in un contesto di responsabilità sociale per la crescita del Paese che trascende dal loro diretto successo economico.

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