Coronavirus, se il piatto piange
il bicchiere non ride

SCENARI DI POST LOCKDOWN NEL FOOD & BEVERAGE SECONDO ALIXPARTNERS: SUPPLY CHAIN PIU’ LOCALIZZATA E DIGITALIZZATA, DUAL SOURCING E INNOVAZIONE PRODOTTO RIORIENTATA VERSO LE NUOVE ABITUDINI DEL CONSUMATORE

Marina Marinetti
Coronavirus, se il piatto piange il bicchiere non ride

Ammettiamolo: quello che ci manca di più, confinati fra le mura domestiche, è infilare le gambe sotto al tavolo al ristorante e affollarci al bancone del bar per sorseggiare il caffè. Non vediamo l'ora di tornare a farlo, ben consci che dovremo attendere ancora a lungo. Nel frattempo ci sfiniamo di code davanti al supermarket. E mangiamo (troppo). Ma non per questo ha ragione chi sostiene che le aziende meno impattate dal lockdown ci siano quelle operanti nel Food & Beverage. Certo, alcune categorie crescono nell’Off Trade rispetto ai prodotti di prima necessità che sono legati all’effetto scorta. Per capirci: nella settimana del 16 marzo, sono andati forti birra (+ 11%) e cioccolato (+ 21%), ma nulla in confronto a farina (+186%), conserve di pomodoro (+ 51%) e riso (+38%). Eppure, diverse aziende sovraesposte nel canale On Trade non riescono a compensare l’azzeramento delle vendite in questo canale con la crescita nella Grande Distribuzione. È l'analisi di Alix Partners, società di consulenza leader a livello globale specializzata nella creazione di valore e nel miglioramento della performance in ogni fase del ciclo di attività aziendale, che copre oltre 20 settori industriali in 60 paesi, a far luce sul fatto che non è vero che l'alimentare non sia in crisi. In primis, anche le aziende alimentari che sono chiamate a rifornire con più frequenza gli scaffali dei supermercati e garantire la “on shelf availability”, sono imprese. Stanno affrontando l’assenteismo, che in alcune fabbriche supera il 20%, l’implementazione delle misure di sicurezza (guanti, mascherina, disinfettanti, insomma, il menu completo dell'emergenza sanitaria, esteso anche ai non direttamente addetti alla produzione), il reperimento - sempre più problematico - delle materie prime. In poche parole: il riassetto dei modelli di business.

Pensate alle aziende che hanno costruito il loro successo sulla modalità di presidio del punto vendita con presa ordine, come Galbani e Ferrero ad esempio, alle prese con la difficoltà di avere venditori sul campo e ad avere accesso al personale di punto vendita (provateci voi a infastidire un responsabile di negozio in questo momento). Per non parlare del bisogno di potenziare la capcità produttiva, sacrificando le cosidette Sku (ovvero le Stock Keeping Unit, il codice identificativo di un articolo gestito a magazzino che viene assegnato ad un prodotto per identificarlo) a basso volume.. che però sono quelle che garantiscono il margine maggiore. Così, per riequilibrare la cassa, bisogna tagliare. Su cosa? Promozioni e marketing (in particolare la sponsorizzazione di eventi e le attività in-store). Il che è un po' come mordersi la coda, perché senza promozione si rischia di veder ridotte le vendite.

«In questo contesto di forte focalizzazione sugli aspetti operativi, le aziende dovranno iniziare a pianificare il post lockdown, il what’s next?, elaborando piani che dovranno essere sostanzialmente collegati a tre possibili scenari: quick recovery, global slowdown, global pandemic & recession», spiega Marco Eccheli, Managing Director di AlixPartners. «Dopo le ultime decisioni dei governi di Usa e Uk, sembrano ormai più plausibili il secondo e il terzo scenario». Che significa? Andiamo con ordine, cominciando dal secondo scenario, il "global slowdown", che vedrebbe i governi indurre le aziende a focalizzarsi sui consumi interni riducendo l’export (che però per le aziende italiane garantisce i margini migliori) e adattandosi per un periodo più lungo ad un nuovo mix canale e a nuovi modelli operativi dei retailer (l'e-commerce soprattutto). Il “fuori casa” continuerà a soffrire, con una ripresa lenta che vedrà comunque inizialmente una forte riduzione della spesa media. E anche quelle aziende che si sono velocemente riconvertite (per esempio molte distillerie – inclusa Ramazzotti – hanno sospeso alcune linee di produzione di liquori per produrre disinfettante per le mani o altri prodotti a base alcool) dovranno prevedere una fase graduale di ripresa dell’attività standard.

Nel terzo scenario, dall'inquietante nome di "global pandemic & recession", le aziende dovranno prepararsi a un cambio strutturale delle abitudini e dei comportamenti dei consumatori verso un consumo più responsabile e più “frugale”, oltre a dover rivedere in modo strutturale l’operating model con una supply chain più localizzata e costi di produzione che necessariamente tenderanno a crescere. Questo implicherà una serie di scelte dirompenti in tutte le funzioni e aree aziendali per affrontare quello che gli analisti di Alix Partners definiscono il “New Normal”. «Molte aziende stanno già riorientando l’innovazione prodotto verso nuovi modelli di consumo a casa (si pensi alle aziende Spirits & Beer), con più attenzione alla sostenibilità e con un marketing spend mix più spostato sui canali social rispetto ai media tradizionali. Così come i consumi fuori casa dovranno essere riorientati verso forme innovative “grab & go”», spiegano gli analisti. E, nel caso non ve ne foste accorti, «La digitalizzazione subirà una fortissima spinta, soprattutto nei modelli di vendita (per disintermediare la presenza fisica del venditore) e nelle funzioni di supporto». Non solo: «Il supply chain footprint dovrà essere ridisegnato verso modelli meno accentrati (arrivando da una fase in cui i modelli con plant specializzati e One Distribution Center erano quelli più in voga) e più localizzati, con network più capillari e plant più flessibili, cercando in ogni caso di incrementare i livelli di automazione in modo da garantire il funzionamento anche con presenza limitata di personale. Le funzioni acquisti dovranno implementare in modo più rigoroso politiche di dual sourcing, risk assessment e di incremento delle scorte di sicurezza con impatto significativo sul capitale circolante e sul parco fornitori che diventerà necessariamente più distribuito».

In sostanza, anche la pianificazione tipica fatta di budget annuali dovrà essere radicalmente modificata, da un lato con orizzonti temporali più stretti (reforecast continui a tre mesi) e dall’altro la strutturazione di cicli di scenario planning, per essere sempre pronti a cambi repentini legati agli effetti del panic buying. «Anche le aziende F&B dovranno essere pronte dunque a cambi importanti di modello operativo e di presidio del consumatore; chi saprà interpretare tutto ciò in modo più rapido, con un approccio adattivo e sempre pronto a rispondere con piani ciclici di company transformation, potrà tornare a crescere, anche consolidando mercati che necessariamente vedranno più aziende in difficoltà e disponibili a operazioni di M&A» conclude Marco Eccheli, Managing Director di AlixPartners.

 

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