Controllo e governance, strumenti di crescita dell'efficienza aziendale

Antonio Ortolani*
lavoro

E’ un luogo comune spesso ripetuto che i controllati non amino i controllori. Ma non è sempre così.

Quando un’azienda cresce, l’imprenditore illuminato, per quanto portato all’accentramento, si rende conto che non è più sufficiente - anche se è sempre utile e sovente necessario - poter contare su esperti e professionisti esterni capaci. Viene il momento di sviluppare in azienda procedure di analisi e controllo che monitorino il buon andamento del business. Ciò implica, in primo luogo, mettere sotto controllo i rischi d’impresa, sia diretti che indiretti.

 

La tecnica aziendale ha messo a punto da tempo metodi sempre più raffinati per rendere efficiente il controllo di gestione. Ma il controllo di gestione è solo il primo passo, e attiene alla profittabilità del business in termini quantitativi. Esso  trascura - e non potrebbe essere diversamente non essendo finalizzato a tale scopo - l’aspetto qualitativo del controllo. Questo diviene sempre più importante non solo con la crescita dimensionale dell’azienda, ma anche in funzione della sua valenza sociale, della sua visibilità e del posizionamento. Interessa quei fattori oggi vengono chiamati “etici,, che in realtà sono anche - e soprattutto - fattori di successo del business, come tali elementi che condizionano anche i risultati economici di periodo.

 

Così come il controllo di gestione attiene soprattutto agli accadimenti economici diretti, un valido sistema di controllo interno che si estenda anche al management e ai corretti principi di comportamento aziendale - leggasi corporate governance – influenza, migliorandola la “cultura d’impresa”. Mi riferisco alla conoscenza del sistema di regole che consente di anticipare, evitandoli, i comportamenti anche potenzialmente dannosi. La Governance, quindi, come sistema di prevenzione dei rischi.

 

A queste considerazioni, generalmente ed universalmente condivise, vengono contrapposte due osservazioni.

 

La prima è sui costi, ritenendo che una corretta governance non solo richieda dirigenti e addetti capaci e professionalmente preparati - il che è ovvio - ma si pensa anche che essa costituisca un freno alla rapidità ed elasticità decisionale. Questo, sulla base della mia esperienza professionale, credo non sia  del tutto vero per più motivi. Innanzitutto la considerazione che questa cultura d’impresa deve crescere progressivamente in azienda, in modo modulato, non secondo gli interessi del dominus economico bensì assecondando la tipologia dei rischi propri del business praticato. Il bravo manager è sempre necessario, e un manager bravo è anche conscio dei suoi limiti ed è il primo a sapere di cosa ha bisogno.

Se invece il manager accentra con la scusa del risparmio anche ciò che non sa, si comporta come colui che si lamenta perché vede solo il costo di un bravo professionista ma in realtà non ha idea di cosa gli verrà a costare un cattivo professionista o uno yes - man, e cioè soddisfazione a breve ma un possibile disastro nel tempo.

La seconda   è sui vincoli di libertà che una valida governance impone. In realtà i supposti vincoli sono solo presidi sia di best practice che di corretta gestione in quanto indicatori di possibili anomalie. E’ proprio compito del management valutare tali segnali di allerta e assumere le decisioni più opportune, o meglio: nel modo più opportuno.

Ne consegue che un sistema integrato di gestione e di monitoraggio del rischio d’impresa è un plus anche per la collettività, dato che fine proprio dell’impresa non è solo l’utile di fine esercizio, ma l’utile "allargato" di cui il primo fa parte, e cioè quel valore aggiunto per la collettività che non si misura solo in denaro ma anche in sicurezza, posti di lavoro. affidabilità, valori etici e sociali, in benessere diffuso.

Ecco quindi l’utilità assoluta di coltivare tali concetti e di diffonderne l’applicazione non solo negli enti di interesse nazionale; società quotate, banche, assicurazioni, grandi gruppi, ma anche - seppur con le dovute attenzioni - in tutte quelle aziende ove è necessaria una organizzazione del lavoro che possa causare una deresponsabilizzazione di fatto, ovvero ove la percezione degli effetti delle decisioni assunte avvenga in tempi differiti e successivi rispetto alla possibilità di correzione.         E ciò avviene quasi sempre avviando la crescita ed imponendo una direzione collegiale (un bel segnale di conoscenza del problema ) ovvero quando si è restii a passare ad una condivisione delle scelte più importanti, anche se ciò può significare limitare le possibilità di sviluppo.

Si tratta certamente di un tema complesso, più facilmente avvertibile di quanto si creda, e ciò è ben presente ai consulenti d’impresa e ai professionisti (ad esempio i sindaci) che si trovano a vivere la realtà aziendale nella sua interezza e che avvertono quindi la necessità di uno strumento di sintesi che sia in grado non di fotografare il presente e spiegare il passato, ma di migliorare l’operatività più immediata e proteggerla dai rischi futuri.

Tutti questi concetti necessitano di essere esplicitati e resi coerenti con un preciso disegno finalizzato a costruire una governance aziendale articolata, in grado di svilupparsi in funzione del crescere dell’impresa e del business. L’area della gestione aziendale, del controllo, dell’individuazione di best  practice in materia,  è sempre stata argomento di studio e di proposta per coloro - come i dottori commercialisti -   seguono le aziende e la loro crescita nel tempo coniugando l’economia con il diritto.

Una delle iniziative più rilevanti tra quelle che segnano la ripresa dell’attività didattica e formativa della Fondazione Dottori Commercialisti di Milano - Fondazione che celebra quest’anno il suo 25 anno di attività - è dedicata proprio a questo argomento, con un obiettivo certamente ambizioso: creare una cultura d’impresa non solo tra i consulenti d’impresa, ma soprattutto tra i manager, coloro che tutti i giorni con le proprie scelte indirizzano il bene dell’impresa, degli azionisti, dei dipendenti e della collettività.

*Membro del “Comitato Nomine” della Fondazione dei dottori commercialisti di Milano quale Past President dell’Ordine omologo

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