Leadership nelle aziende internazionali: come gestire un team multiculturale

Esistono diversi ostacoli e barriere che dividono le persone e mitigarli diventa una delle sfide più importanti per i leader di team internazionali

Evgeniya Naumova*
Leadership nelle aziende internazionali: come gestire un team multiculturale

Se gestire un singolo dipendente può essere un compito difficile, un team sempre più numeroso comporta un numero maggiore di problemi. Una sfida del tutto inedita, poi, è gestire un team internazionale i cui membri provengono da Paesi situati in continenti diversi, con fasce orarie differenti che non parlano la stessa lingua e non celebrano le stesse ricorrenze, con norme sociali e ambienti di lavoro differenti, tutti con la propria etica, le proprie leggi e le proprie abitudini. Se a queste problematiche si aggiungono le ulteriori pressioni causate da circostanze impreviste come il COVID-19, è facile comprendere perché la gestione delle risorse umane venga da molti considerata un’arte, piuttosto che una scienza.

In Kaspersky ci interfacciamo quotidianamente con team interculturali. Il global sales team di Kaspersky è un ottimo esempio di come ottenere ottimi risultati anno dopo anno, anche nel 2020.

Quali sono, dunque, le chiavi del successo nella gestione di un team diversificato e multiculturale in momenti come questi, che consentano di unire e motivare le persone a migliorare le loro performance e rendono un manager un "team leader internazionale"? Purtroppo non c'è una risposta univoca, ma si seguito alcuni spunti chiave che credo possano aiutare i dirigenti ad avere successo:

Promuovere valori condivisi

Esistono diversi ostacoli e barriere che dividono le persone e mitigarli diventa una delle sfide più importanti per i leader di team internazionali. Uno dei modi per superare le differenze è quello di promuovere i principi che uniscono i dipendenti, ad esempio definendo e condividendo internamente i valori fondamentali del brand. La vision, la mission o la promise del vostro brand sono un ottimo punto di partenza. Nel caso di Kaspersky siamo uniti da un unico obiettivo, "bring on the future" che spinge i dipendenti ad adottare un approccio lungimirante, consci che con il loro lavoro stanno contribuendo a costruire un mondo più sicuro. Stabilendo degli obiettivi comuni, i manager di successo possono creare un team affiatato. Allo stesso tempo, dimostrare una forte etica aziendale e condannare gli episodi di insensibilità culturale può motivare le persone a riconoscere, accettare e rispettare le differenze sul posto di lavoro.

Creare la fiducia

Costruire una relazione basata sulla fiducia può essere un processo difficile e dispendioso in termini di tempo che va oltre i regolamenti aziendali, le strategie di HR e gli incentivi a lungo termine. Tuttavia la fiducia, una volta guadagnata, è un bene inestimabile. Le connessioni emotive e la fiducia all'interno di un team possono essere ottenute solo attraverso un costante dialogo inclusivo e il rispetto reciproco. La chiave del successo è adottare una comunicazione informale, che può essere facile se il team condivide l'ufficio, ma notevolmente più impegnativa se i membri sono situati in posti diversi del mondo. Per questo motivo i dirigenti dovrebbero creare delle opportunità di conversazione con i team internazionali che siano utili a creare un rapporto di fiducia, ad esempio organizzando delle chat informali prima dell'inizio delle videoconferenze dove tutti i partecipanti possono discutere delle ultime notizie o di eventi che riguardano la loro vita quotidiana. Questo permette ai membri del team di conoscersi meglio anche vivendo in luoghi diversi del mondo.

Scambiarsi le informazioni in modo preciso

Mantenere un flusso di comunicazione efficace e tempestivo tra la sede centrale e gli uffici locali è incredibilmente importante. Questo consente ai colleghi di essere costantemente aggiornati, condividere le esperienze e individuare tempestivamente eventuali opportunità e criticità. La moderna tecnologia offre molteplici e utili mezzi di comunicazione. Tuttavia, nonostante tutti i vantaggi offerti dal mondo digitale (come i servizi di messaggistica multifunzionali e le videoconferenze), è possibile che si verifichino, di tanto in tanto, dei fraintendimenti. Ecco perché la chiarezza è un fattore particolarmente importante per i membri di un team che parlano lingue diverse o vivono in zone del mondo con fusi orari differenti. I top manager sono tenuti a promuovere una comunicazione precisa che consenta di non ostacolare i miglioramenti.

Coinvolgere i manager di ciascun Paese nel processo decisionale

"Due teste pensano meglio di una.... un problema condiviso è un problema dimezzato... quattro occhi vedono meglio di due...". I principi che risiedono in questi modi di dire molto conosciuti valgono anche quando si parla di business. I manager locali non solo conoscono bene il Paese in cui vivono, ma possono anche avere una visione distaccata delle attività proposte dalla sede centrale. È quindi estremamente importante che i manager locali vengano coinvolti nel processo decisionale globale. Questo consente di ascoltare diversi punti di vista e di coprire il maggior numero di eventualità migliorando significativamente i risultati aziendali. Si tratta di un approccio che promuove l'inclusione, responsabilizza e stimola i membri del team, li motiva a suggerire proattivamente idee a beneficio di tutti e permette loro di vedere i risultati ottenuti grazie alle soluzioni da loro suggerite e condividerne la responsabilità. Occuparsi dei processi porta di conseguenza a una migliore comprensione e accettazione, e all'implementazione di tutti i risultati e le decisioni. 

Fissare degli obiettivi, monitorare le performance e offrire supporto

La pianificazione è un elemento chiave e il raggiungimento degli obiettivi intermedi aiuta il team internazionale a coordinarsi per il conseguimento di quelli aziendali. È necessario che i manager della sede centrale si assicurino che ciascuna sede locale abbia chiari i propri KPI e sappia come raggiungerli. Allo stesso tempo, i dirigenti non dovrebbero limitare troppo i manager locali, ma dovrebbero concedere libertà di scelta. Inoltre, dimostrare che la sede centrale supporta i dipendenti delle varie sedi locali è un potente incentivo per la crescita e per consentire ai singoli talenti di potersi esprimere.

Dare l’esempio

I componenti del team tendono ad allinearsi con il proprio leader. Dare l'esempio è, quindi, uno dei modi migliori per facilitare l’adozione di corrette "abitudini aziendali" e creare un team affiatato. Ad esempio, se un top manager vuole incoraggiare l'uso di alcuni strumenti di vendita digitali, deve essere il primo a usarli presentandosi a nuovi clienti. Oppure, se un top manager vuole che tutti rispondano rapidamente alle e-mail o che siano sempre pronti, responsabili e onesti, deve adottare lo stesso comportamento. Questo non solo incoraggerà i dirigenti a sviluppare nuove competenze e conoscenze, ma darà anche loro una fotografia delle sfide a cui è sottoposto il team e li aiuterà a ideare dei piani in grado di semplificare il loro lavoro.

In sintesi, gestire con successo un team internazionale dipende dalla capacità di sviluppare competenze trasversali. Il leader deve sì far valere le proprie opinioni, ma deve anche saper ascoltare, essere flessibile, apprezzare, fornire l'aiuto necessario e trasformare la routine lavorativa in un'attività stimolante che faccia sentire i dipendenti apprezzati, rispettati e amati.

In fin dei conti, le strutture e i processi aziendali dipendono da persone reali. La differenza tra i team globali che riescono a cooperare e quelli che non lo fanno risiede nel grado di connessione emotiva tra i membri del team. Se i dipendenti interagiscono con rispetto e in modo informale, allora l'azienda è destinata ad avere successo.

*VP Global Sales Network, Kaspersky

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