Maire Tecnimont: due nuove commesse in Russia e in Egitto

L'azienda guidata da Pierroberto Folgiero prosegue la sua strategia di espansione nonostante il Covid-19. Nelle attività storiche e con rinnovato slancio nella chimica verde, attraverso la sua controllata NextChem. «Il nostro ufficio è il mondo» chiosa l'ad

Sergio Luciano
«Non si diventa grandi se non si fa squadra coi fornitori»

Impianto di Polimeri, Al Jubail Arabia Saudita

La crisi del Covid-19 è una sfida estrema da cui trarre risposte estremamente positive. Resistere non basta, bisogna ridisegnare il mondo mettendo a frutto la lezione. Con una chimica verde che per la prima volta non abbia davvero precedenti. “Naturalmente è un progetto ambizioso e lungo, da costruire per fasi concatenate successive: ma l’abbiamo avviato”, scandisce Pierroberto Folgiero, amministratore delegato di Maire Tecnimont e di NextChem, un campione italiano nel mondo dell’impiantistica, attivo in tutti i continenti, che in piena pandemia ha incassato una commessa russa da 1,2 miliardi di euro e chiuso un contratto con l’Egitto in negoziazione.

Scusi, Folgiero: come si fa a negoziare con la Russia in smart-working?

Le devo rispondere con uno slogan, il nostro ufficio è il mondo. Stiamo costruendo una nuova normalità, come dicono tutti. E noi lo facciamo in giro per il mondo, come fanno in pochi. Per riuscirci, abbiamo bisogno che l’inviluppo della complessità generato dal coronavirus si risolva nei vari step del nostro processo industriale, che è multilocale e multigeografico per definizione.

Ovvero?

Immagini che il nostro business sia chiuso dietro tre cancelli. Il primo è l’ufficio, naturalmente in smart-working, ma interpretato nella modalità meno clerical possibile. Per noi, smart-working è aver preso i processi industriali e averli digitalizzati e remotizzati. Certo, fare riunioni su Teams è fondamentale, ma per noi la parola software significa ridisegnare i processi core, che sono tutti industriali. Si usa la leva tecnologica per riformulare gli step produttivi. Abbiamo iniziato molto tempo fa, nel 2015, a investire sull’infrastruttura informatica come must: banda ultralarga, server-cloud potentissimi. Altrimenti non si digitalizzeranno mai processi. Ma ridisegnare i processi significa tutto, significa utilizzare il digitale per fare le videoispezioni degli impianti, per avviarli da remoto…

Ma costa!

Costa anche se devo prendere un grande esperto del processo chimico dell’ammoniaca e farlo viaggiare dalla Nuova Zelanda all’Egitto e poi all’Irlanda. Oggi, invece, grazie agli investimenti nell’infrastruttura informatica, possiamo fare l’avviamento degli impianti dal centro di controllo a Milano: come un chirurgo in telechirurgia. Questa è la differenza tra un’azienda che fa lavoro agile e una che lavora in Teams e basta.

Ok: così abbiamo aperto il primo cancello. Poi?

Poi c’è il secondo. Dopo aver progettato gli impianti sul cloud, per renderli operabili indipendentemente dall’ufficio, il processo prevede che io stacchi l’ordine per un fornitore in Corea, un altro in Cina, un altro nelle Filippine, un altro a Piacenza, e ciascuno deve fabbricare il componente preciso. Se però l’officina di uno essi è chiusa per il Covid, per quanto io sia smart quel lavoro non si fa. Perciò il secondo cancello si apre se chi fabbrica i componenti per l’impianto che ho disegnato dev’essere attivo, dev’essere in fabbrica.

E c’è poi il terzo cancello.

Sì, l’ultimo da aprire: la logistica. Se tutto funziona, arrivano i componenti, si monta lo scambiatore ma occorre che poi l’impianto arrivi a destinazione. Se la logistica è bloccata, si blocca tutto. E quando per magia ho conquistato anche il sito, ho consegnato l’impianto, il cantiere dev’essere aperto, ma se un governatore locale lo chiude per virus, il problema resta. E l’operatività del cantiere la barriera imponderabile. Come anche le eventuali limitazioni di produzione: possono mandare tutto a rilento. Insomma, per mandare avanti le nostre commesse sono molte e diverse le cose che devono funzionare.

E siete riusciti a farle funzionare?

Questo abbiamo fatto in due mesi: abbiamo combattuto contro questi ostacoli. E abbiamo sorpreso i nostri clienti: anche i più strutturati avevano tirato i remi in barca, noi invece li abbiamo stupiti, dimostrando che questi cancelli riuscivamo comunque a tenerli aperti, tutti quelli che si poteva. Salvo dove ci è stato temporaneamente chiuso il sito, nelle Filippine.

Una bella storia di resilienza…

Sì, abbiamo fatto una vera e propria chiamata alle armi per tutti i nostri. Invitandoli a non sedersi con la mascherina sul naso ma, tenendosela, tenere anche in assetto di marcia l’azienda. Così il morale è rimasto alto e abbiamo dimostrato ai clienti siamo “alive and kicking”, vivi e vegeti, e quindi anche alcuni clienti che volevano fermare l’attività… ci hanno detto ok, continuiamo. E arrivo a dire che quell’ultimo lavoro affidatoci in Russia, da 1,2 miliardi di euro, è arrivato grazie al fatto che abbiamo dimostrato ai russi che Maire Tecnimont è aperta e riesce, suo malgrado con fatica, a portare avanti tutte le attività.  

Quanta fatica?

Molta: sofferenza e fatica. Ma, per echeggiare una metafora matematica, a funzionare è stata ed è la somma fattoriale tra l’inviluppo dei minimi (il fattore-Italia, la filiera dei fornitori, la logistica, le incognite del Paese di sbocco) e in più il grande valore delle persone e la capacità di vedere il bicchiere mezzo pieno, piuttosto che restarsene con la schiena sulla spalliera. Abbiamo spiegato ai nostri che la nottata è lunga da passare ma che intanto si poteva dimostrare ai clienti che c’è un Italian Way che ci consente di deliverare le nostre competenze, e questo ha dato spazio ai clienti più anticiclici, clienti capex, che investono…Se sai che i nostri sono impianti vanno in produzione tra tre anni, non devi domandarti se oggi c’è mercato: oggi non ce n’è, ma ci sarà, e il nostro mercato respira sui trienni e chi è anticiclico investe nei momenti di crisi. A ripartire così è possibile, rispettando religiosamente le norme di sicurezza, ma trovando il modo per andare avanti e crescere.

La trimestrale?

Qualche rallentamento, ma una complessiva positività ben percepita dai clienti. Abbiamo retto abbastanza sui ricavi e un po’ sofferto sulla generazione di cassa. Fuoco acceso e motore in moto, insomma, anche a costo di cedere qualche micron sulla rigorosissima consueta disciplina finanziaria.

Proiezioni di fine anno?

Prudenza; un po’ di contrazione dei ricavi, ma non abbiamo gettato la spugna. Abbiamo postulato una visione di ripartenza, pur consapevoli che ci vorrebbe la sfera di cristallo sulla nuova normalità, e abbiamo ipotizzato che di fatto nel secondo trimestre da una parte ci sarà il picco della crisi ma dall’altra si comincerà a vedere, entro l’estate, la luce alla fine del tunnel.

Non vi aiuterà, però, lo scombussolatissimo settore del petrolio…

Stiamo lavorando molto su questo filone. Le spiego. Il mondo entrerà in una fase, come dire… primum vivere. Pensiamo a sopravvivere, alla CO2 ci pensiamo dopo. E’ chiaro che questo è un rischio: che il mondo si dia altre priorità.

Quindi petrolio a manetta?

Al contrario: in questo clima da “primum vivere”, ci sono anche condizioni eccezionali di disponibilità di spesa pubblica e di stimoli all’economia, c’è la moratoria sul deficit spending, e c’è un’altra circostanza imperdibile…

Quale?

Una grande mobilitazione emotiva sull’ambiente, che la crisi del virus ha accentuato. Abbiamo preso una lezione di vita diversa. Si era iniziato a ridurre la CO2, ora la vera sfida è capire cosa verrà dopo, costruire anche sul fronte ambientale la nuova normalità. Abbiamo capito che si può viaggiar meno, prendere meno aerei e cambiare i comportamenti, perché quando c’è un rischio sistemico, ti piaccia o no, i comportamenti si possono cambiare.

E dunque?

Dunque, unendo i punti del disegno, si unisce la spesa pubblica e la disponibilità emotiva di tutti. In mezzo, va creata la chiara consapevolezza che un’infrastruttura green è un asse portante per la spesa pubblica, un’altra gamba, con un ritorno importante. Non è vero che il green costa più.

Be’, insomma…

È così, o lo sarà. Il nostro obiettivo è colmare il gap tra un prodotto a base di idrocarburi e un prodotto green. Il green non è lo sfizio di ambientalisti ricchi, è la nuova economia. E noi ci mettiamo il nostro know-how, su questa certezza. Sulla certezza che possiamo produrre un derivato dagli idrocarburi senza utilizzare idrocarburi! E lo facciamo allo stesso costo.

Cos’è, un’alchimia?

No, al contrario: è consapevolezza. Chi, come noi, è un abilitatore di questi processi deve fare un passo avanti, non indietro. Anche sulla sfida chimica verde: ci vuole un passo avanti e bisogna dire: signori, questa forse è una congiunzione astrale, l’opinione pubblica è con noi, dimostriamo insieme, per esempio, che possiamo produrre gas circolare su scala industriale al costo del gas naturale…

Gas circolare? E cos’è?

Siamo imprenditori, non solo tecnologi. Per questo il nostro impegno sulla chimica verde consiste nel fare un passo avanti, più lungo di quanto avremmo fatto prima della crisi, e proporre soluzioni operative concrete su scala industriale.

Scusi, dicevamo del gas circolare…

Si ricava dalla plastica ma non è frutto del riciclo classico meccanico della plastica, e neanche il cosiddetto “plastic to plastic” ottenuto dal riciclo chimico caro ai produttori di polimeri per allungare la vita dei loro impianti

E voi?

Noi non abbiamo grandi impianti di proprietà di cui ci conviene allungare al massimo la vita. Non abbiamo alcun investimento sommerso da far riemergere e ammortizzare. L’innovazione non è inventare, c’è tantissimo di già inventato, che è solo da applicare. Innovazione è un insieme di arti note, che tu combini tra loro con una visione maverick. Quando dico gas circolare, intendo il prodotto dell’incrocio tra le attività di waste management, che per definizione tritano i rifiuti e se ne liberano, e la nostra capacità di ricavare dalla plastica derivati chimici di grande valore aggiunto: idrogeno, metanolo, ammoniaca, chemicals famosi e preziosi di cui tra l’altro l’Italia è oggi importatrice netta a costi folli.

Come si fa?

Abbiamo sviluppato il processo necessario per entrare nei rifiuti con la chimica e ci andiamo a prendere quel carbonio e quell’idrogeno di cui la plastica non riciclabile è ricca; il mondo industriale tradizionale ancora oggi invece ricicla la plastica buona solo triturandola in scaglie! La nostra certezza è che se metto sul tavolo un gas circolare al prezzo di quello naturale metto in moto la chimica verde.

Bello, ma un po’ incredibile…

Sarà tra poco incredibile continuare a smaltire fisicamente i rifiuti plastici non riciclabili, semmai. Oggi li si smaltisce fisicamente via camion; un tempo questa plastica (la non riciclabile) finiva in Cina, oggi finisce accumulata sui piazzali. Noi diciamo: prendiamola, tiriamone fuori carbonio e idrogeno facendone prodotti ad alto valore aggiunto, che generano i margini necessari a ripagare tutto. Il settore dei rifiuti ha la cultura dello smaltimento, noi lo stiamo ravvivando con la cultura del prodotto. La Cina non vuole i rifiuti, l’Europa non vuole le discariche… riconvertire è essenziale! L’idrogeno serve a tutto, è il più bell’elemento della tavola degli elementi…

Non mi ha risposto sul petrolio…

Se riusciamo ad abbassare il costo di produzione dell’idrogeno non derivato da idrocarburi, facciamo nascere la vera e propria chimica da quel building block, quel mattone essenziale che è la chimica verde.

Siamo davvero in grado di fare tutto ciò?

Certo, c’è già tutta la tecnologia che serve. Ma i tecnologi non bastano: occorrono gli abilitatori. Perché il tecnologo costruisce un impianto formidabile, ma sono gli abilitatori ad avere il coraggio di dire che con la chimica verde si fa un business da quell’impianto.   

Sarebbe bello se sviluppaste queste vostre idee con qualche partner sorprendente, per esempio un oil company magari l’Eni!  

L’Eni a Marghera ha fatto una bioraffineria che parte dall’olio vegetale e lo trasforma in diesel rinnovabile attraverso l’idrogeno. Abbiamo proposto all’Eni di ricavare quello stesso idrogeno dal gas circolare. L’Eni ha valutato positivamente il nostro progetto. Sempre l’Eni a Livorno sta pensando di riconvertire la raffineria verso il metanolo da gas circolare. Oggi l’Italia è forte importatrice di metanolo, risolvendo il problema della vecchia raffineria livornese si potrà produrre metanolo da vendere in Italia a un prezzo competitivo con quello dell’importazione. In Italia abbiamo un alto costo dell’energia. Per questo il nostro business case regge, per questo l’Italia è la culla ideale della chimica verde.

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