RIALZIAMOCI

Lasciamoci guidare dall'esempio di Genova

Lavorare "in parallelo" anziché "in serie”, ricorrere (anche) alla negoziazione privata e affidarsi solo a persone competenti: solo così, secondo il sindaco-manager Marco Bucci, si può "battere" la burocrazia

Riccardo Venturi
Lasciamoci guidare dall'esempio di Genova

«Ricordate Genova? Questo modello ci insegna che quando il nostro Paese viene colpito sa rialzarsi, sa fare squadra, sa tornare più forte di prima. Lo applicheremo ovunque sia possibile. Il modello Genova deve diventare il modello Italia». Lo ha solennemente affermato il presidente del Consiglio Giuseppe Conte nel messaggio agli italiani sull’emergenza Coronavirus. Il commissario per la ricostruzione del ponte Morandi è il sindaco di Genova Marco Bucci, 61 anni, una specie di alieno della politica italiana. Lo dimostra il suo curriculum: presidente di Carestream Health a Rochester negli Usa, vicepresidente di Sgs a Ginevra, ceo di Eastman Kodak Company tra Genova e New York, prima di guidare Liguria Digitale e diventare sindaco a fine 2017. In questa intervista Bucci promuove la figura del sindaco come baluardo italiano della democrazia che funziona, ma non nasconde la fatica della battaglia contro la burocrazia - «una grossa frustrazione, pensavo in un anno di abbatterla al 90%, ne sono passati due e mezzo e sono al 45%», dice - e afferma: dobbiamo applicare al settore pubblico le tecniche del management e della leadership sviluppate in quello privato.

Bisogna applicare al settore pubblico le tecniche del management e della leadership sviluppate in quello privato

Quella del sindaco è forse l’unica figura democratica in Italia che funziona. I poteri che gli sono attribuiti sono l’antidoto giusto contro la deriva autoritaria che può derivare dalla reazione all’eccesso di democrazia che blocca tutto?

Ottima domanda. È vero, il sindaco ha dei poteri. Quel che ho cercato di fare qui a Genova, e diciamoci la verità, ha avuto parecchio successo, è che il sindaco ha il dovere di ascoltare tutti. Non può pensare di avere ragione, deve sempre ascoltare l’opinione di tutti; poi però deve prendere una decisione. Il dovere di decidere è importantissimo, in passato il sindaco talvolta non lo faceva mai. Invece deve prendersi questa responsabilità: anche una cattiva decisione è meglio di una non decisione, che frena il sistema. C’è poi da considerare che il sindaco è a tempo, per cui la deriva autoritaria, nel caso in cui ci fosse, viene fermata dal tempo.

La legge elettorale per l’elezione dei sindaci incide?

Secondo me è la migliore in assoluto, con il ballottaggio consente veramente di trovare chi si deve prendere le responsabilità, identificato con un nome e un cognome assieme a tutta la giunta. Quando questa fallisce, non ha più la maggioranza o non è in grado di prendere decisioni, se ne va a casa e si ritorna a votare. Il fatto che in Italia si pensi che quello dei sindaci sia un sistema efficiente deriva anche dal fatto che c’è una legge elettorale di questo tipo che garantisce la democrazia, ma la democrazia deve essere in grado di prendere delle decisioni. Attenzione però, non è tutto positivo.

Quali sono i limiti che si trova ad affrontare?

È vero che il sindaco ha parecchi poteri dal punto di vista delle competenze assegnate in tanti ambiti della vita di una città. Ma alcuni mancano completamente. Per esempio, pur avendo il sindaco la responsabilità della salute della città, in realtà non ha neanche un euro, perché tutte le risorse vanno alla Regione: questo per me è l’esempio più eclatante della distorsione che c’è negli strumenti legislativi.

Nei sistemi organizzati non viene premiato l'impegno, ma il risultato: ecco l'ispirazione che ha guidato la Genova del post-Morandi

La sua lunga esperienza da manager di aziende internazionali la aiuta?

Ho 35 anni di business sulle spalle, e ho fatto 22 anni di scuola di management negli Stati Uniti. Management e leadership vuol dire occuparsi delle persone umane, che sono identiche nel settore privato e in quello pubblico, per cui le competenze, le skills e il modo di lavorare del privato possono essere benissimo applicati al pubblico. La grossa differenza la fa il sistema premiante.

In che modo?

Nel privato c’è un sistema premiante che è molto più importante di quello che c’è nel pubblico, e questa è una leva motivazionale importantissima per ottenere risultati. Quando parlo di sistema premiante intendo bastone e carota, tutti e due servono, soprattutto in certe situazioni in cui anche il personale apicale è stato magari scelto non solo per la competenza ma anche per alcuni condizionamenti politici. Non è certo il mio caso, ma è successo: ci si trova ad avere delle situazioni in cui i precedenti condizionamenti politici hanno sviluppato l’organizzazione anziché la performance e il raggiungimento di risultati.

Le tecniche adottate nel sistema privato dovrebbero essere quindi utilizzate anche in quello pubblico?

Dobbiamo applicare i risultati degli studi sul management e sulla leadership anche al sistema pubblico. La prova è il cosiddetto modello Genova, quello che abbiamo fatto con la struttura commissariale che è libera da alcuni vincoli e infatti funziona. Non è un caso, non è merito delle persone, ma solo dell’applicazione di alcune tecniche di management che sono tipiche dell’industria privata. Nella struttura commissariale si entra solo a chiamata, e chi entra ha un bonus previsto dal decreto, questo ovviamente solo per chi è in grado di ottenere risultati e li ha ottenuti. Va sottolineato un aspetto fondamentale.

Quale?

Nei sistemi organizzati non si premia l’impegno, ma i risultati. Tanto impegno senza risultati non serve. Se uno è bravo a ottenere il risultato con poco impegno beato lui. Ma quel che conta è il risultato. Questa è una grande differenza di visione che fa parte della rivoluzione di aver applicato certe tecniche tipiche del sistema privato, non legate al consenso che si ottiene attraverso i voti, ma all’ottenimento del risultato.

Quali sono i segreti del modello Genova post Morandi?

Primo: andiamo in parallelo e non in sequenziale, chiunque abbia fatto project management sa che oggi bisogna fare così. Se devo compiere 5 azioni e le faccio ciascuna una dopo l’altra impiego un certo tempo; se le faccio partire tutte assieme i tempi si accorciano, il che non vuol dire usare scorciatoie e non fare le cose obbligatorie. Questo crea un po’ di rischi in più, ma con un controllo adeguato si ottiene un’ottimizzazione dei tempi evitando i rischi. La legge 130 è del 14 novembre, noi il 15 dicembre abbiamo fatto partire il cantiere per il nuovo ponte. Secondo: l’uso dell’art. 32 della legge europea sugli appalti, ovvero il fatto di fare manifestazioni di interesse e una negoziazione privata anziché una gara. Si sentono tutti quelli che fanno offerte per le opere e si sceglie la migliore, senza fare graduatorie. Terzo: prendere persone adeguate per il lavoro. La struttura commissariale è fatta tutta di persone motivate, che hanno le skills necessarie. Questi tre concetti sembrano banali, ma portano all’ottenimento del risultato.

Per questo il modello Genova è stato citato come esempio dal presidente del Consiglio Conte?

Mi fa molto piacere e ha assolutamente ragione, se vogliamo arrivare a risultati in tempi brevi nei costi giusti e con le caratteristiche giuste, oggi la tecnologia e gli studi ci mettono a disposizione questi modelli che sono considerati i migliori in assoluto, non li ho inventati io. Quei tre punti sono utilizzabili anche da sindaco, lo faccio tutti i giorni tranne quando ci sono leggi precise che mi mettono i bastoni tra le ruote.

Si riferisce al suo più grande cruccio, la burocrazia?

Esatto. La burocrazia è un problema enorme che nasce da una visione sempre seguita fino a oggi: il codice appalti ne è l’esempio più chiaro. Devo gestire un sistema che ha derive che non mi piacciono, quindi metto un sistema con molti paletti per evitarle. L’effetto è un grande rallentamento di tutto, talvolta l’impossibilità di andare avanti. L’alternativa è questa: il sistema è sempre lo stesso, potrebbe avere delle derive terribili, allora facciamo in modo che le cose vengano fatte in fretta e mettiamo un sistema di controllo globale. Il primo che sgarra lo puniamo severamente: nel giro di un mese o va in galera, o paga un sacco di soldi, o gli fallisce l’azienda: chi si comporta male deve essere eliminato dal sistema, come accade nel mondo anglosassone. Sono convinto che si otterrebbe molta più efficienza. 

Siete riusciti ad abbattere i tempi per le istanze per i permessi di costruire da 117 a 44 giorni.

Un grande risultato, apprezzato da cittadini e professionisti. Ma quando l’ho visto ho pensato; è una vergogna, se andassi online per comprare qualcosa da Amazon, e mi dicessero: te lo diamo fra 48 giorni, ci vuoi scommettere che comprerei da qualcun altro e da Amazon non ci tornerei più? La lotta alla burocrazia continua, conta tantissimo la competenza digitale, perché ci permette di tagliare completamente alcuni tempi tecnici dovuti alla tecnologia sbagliata.

Sindaco Bucci, c’è un personaggio a cui si paragona?

Cincinnato. Anche se io non avevo mai fatto politica, mentre Cincinnato sì, anche tra i senatori; poi l’avevano emarginato, se n’era tornato a casa a fare il suo lavoro di contadino. A un certo punto arrivano gli Equi alle porte di Roma, i consoli non sanno cosa fare e chiamano Cincinnato, il cosiddetto dictator. Io non faccio assolutamente il dittatore, non è questo il paragone. Però chiamano la persona a lavorare: questa è la figura del sindaco chiamato a risolvere certi problemi e a dare dei risultati. Risolti i problemi, Cincinnato ha preso e se n’è tornato a casa, e i consoli sono rimasti in carica. Questo è quel che nel mondo anglosassone viene definito il civil servant, il servitore civile, che è il compito di qualunque leader nell’amministrazione.

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