Marchionne, Socrate e il professionista aziendalista/ Seconda parte

Giuseppe Rochira
Marchionne, Socrate e il professionista aziendalista/ Seconda parte

Qui la prima parte dell'articolo

Terminata la formazione nelle aule universitarie, nei master o nei corsi specialistici, il Manager che “scende in campo” (il riferimento corre, ad esempio, al noto imprenditore/politico S. B.) si trova ad affrontare il difficile passaggio dalla teoria alla pratica, prendendo consapevolezza della realtà che gli si presenta e che è costretto ad affrontare. Ora non si tratta più di trovarsi di fronte ad un esperimento che egli può ripetere fin quando non riesce, ma di fronte a una realtà o a una occasione (molto spesso una sola) che richiede la certezza della riuscita.

Non v’è dubbio che il Manager deve essere anche amministratore e nel contempo consapevole che amministrare significa prevedere gli eventi e dunque gli atti e le operazioni da attuare, da quelle semplici a quelle più complesse, ma tutte necessarie per realizzare qualsiasi piano egli abbia progettato.

Cosicché, avere una grande idea non basta se non la si sa attuare e nel prosieguo anche gestire. È come non averla. Non vale nulla. Il Manager deve perciò intuire simultaneamente l'idea e il processo reale di attuazione: predisporre il progetto e insieme il piano di attuazione, renderlo chiaro e comunicarlo a tutti, mostrando concretamente il processo di atti e comportamenti attraverso cui la sua volontà direzionale lo porta alla luce o, portandolo alla luce, lo rende percepibile e applicabile.

Nell’ambito dell’organizzazione, riorganizzazione o ristrutturazione aziendale, il progetto e il piano di attuazione devono essere compresi da ogni elemento attivo facente parte dell’organigramma, in modo che questi collaboratori, a partire dal top management, comprendano quale compito o ruolo debbano singolarmente svolgere sul terreno dei processi aziendali.

Nella storia del Management, ad esempio, le politiche giudicate prioritarie da applicare per aumentare la competitività, hanno evidenziato come sia fondamentale il miglioramento continuo, basato sulla ricerca dell'ottenimento delle massime prestazioni dei processi e delle tecnologie esistenti.

Come spesso accade, fare una scelta di fondo sposando miglioramento continuo o innovazione risulta piuttosto difficile, dovendosi dare invece priorità all’una o all’altra iniziativa, valutando di volta in volta situazione per situazione. È tuttavia possibile affermare che le politiche di miglioramento continuo devono essere sempre poste in essere, sebbene nella pratica sia più facile enunciarle che applicarle.

Il miglioramento continuo nella filosofia giapponese nota come kaizen, ad esempio, trova la sua massima espressione quando, nel rimuovere le situazioni critiche o negative, si trasformano radicalmente i processi aziendali, facendo perno su significativi investimenti in tecnologia.

È proprio questo concetto di continuità che deve caratterizzare l'approccio al miglioramento, con la conseguenza che è necessario creare un clima e una struttura organizzativa aziendale adeguata, in grado di gestire nel tempo il miglioramento. Coinvolgendo tutti i livelli aziendali, dai dirigenti ai quadri fino e, soprattutto, al personale esecutivo. Il miglioramento continuo deve essere supportato da un approccio bottom-up e da valutazioni che vengono effettuate sulla base della realtà concretamente vissuta nel quotidiano, relegando subordinatamente proposte sviluppate a tavolino.

Oggi giorno tutte le imprese devono confrontarsi con mercati fortemente dinamici e sempre più competitivi, nei quali la trasformazione del ciclo di vita dei prodotti e la diminuzione dei margini di profitto richiedono un metodo di conduzione aziendale che assicuri il raggiungimento di obiettivi di risultato, nonostante le turbolenze. In tal guisa, il Manager stabilisce obiettivi a breve e a lungo termine, ed è in questa situazione che egli deve agire per raggiungere i risultati programmati e attesi, attraverso la capacità di esecuzione del programma e di gestione di tutte le risorse che ha a disposizione, comprese quelle umane. Rinunciare anche a un solo obiettivo è il primo passo verso un deludente risultato finale. A volte addirittura verso il fallimento dell’intero progetto o programma.

Il Manager o comunque il board, devono perciò agire sulla base di un assenso, di un impulso, di un desiderio, in accordo con la forza generatrice degli eventi, che soltanto la retta intenzionalità, il deliberato programma e l’organizzazione delle azioni sanno fornire, nella convinzione di essere sempre in grado di superare tutte le situazioni problematiche nelle quali si troveranno coinvolti.

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