GESTIRE L'IMPRESA

La crisi di domanda e offerta
ci sfida sulle capacità di reazione

Fernando Alberti*
La crisi di domanda e offertaci sfida sulle capacità di reazione

“Gestire in tempi di crisi” è la nuova parola d’ordine. Tutti ne parlano e ne scrivono, ma che tipo di crisi sia e quale soprattutto sia la sua portata, in termini di estensione temporale e di impatto economico e sociale non è noto a nessuno. Oggi le opinioni si polarizzano: chi si limita a posporre attività, riunioni, fiere - come se fosse solo una pausa, questa, in una normalità che riprenderà come prima- chi, invece, profetizza un cambio epocale dell’essere società civile ed economia capitalistica. Così tra gli operatori economici, c’è chi ammonisce circa il fatto che nessuna impresa debba fallire e invoca l’aiuto pubblico ad ampio spettro e chi di contro sembra sposare una sorta di selezione naturale basata sulla capacità di innovazione e riconversione. Come spesso accade, la partita si giocherà in uno spazio competitivo in cui convivranno entrambi gli estremi ed una pluralità di gradazioni intermedie. Lo dimostra il fatto che molte sono le proiezioni effettuate in questi giorni, ma tutte hanno i contorni di una estrema volatilità. È un “cigno nero”, come alcuni lo hanno definito: un fenomeno altamente improbabile ma dall’impatto potenziale assai esteso. Alcuni ritengono, erroneamente che questa sia una crisi di offerta e non di domanda, ma si sbagliano. Siamo di fronte ad una crisi che ha contorni assai sfumati e si alimenta di un effetto a cascata tra vari territori, mercati e filiere che rischia di generare degli effetti ricorsivi negativi, un effetto domino. È certamente una crisi di offerta per gli evidenti blocchi alla produzione, al commercio, alla mobilità che stiamo vivendo e che continueremo a vivere a livello globale nei prossimi mesi, con la rottura delle supply chain, ma è anche - e qui uno degli effetti ricorsivi negativi a cui accennavo - una crisi di domanda. È cambiato il sentiment del mercato, influenzato da un lato dai timori e dalle incertezze del momento che stiamo vivendo, dall’altro da un cambio radicale delle routine giornaliere, che spostano le priorità di acquisto e consumo su salute, benessere psico-fisico e gestione dei propri risparmi a scapito di altre spese discrezionali (il turismo, la moda, il sistema casa, i servizi alla persona in particolare nello sport e nell’intrattenimento, il trasporto, ecc.). Sul fronte della domanda si creerà una società ancor più diseguale e ciò avrà impatti negativi sulla competitività del nostro Paese. Se la competitività “esterna”, ovvero quella di contesto competitivo e di localizzazione, sarà livellata verso il basso per tanti, la competitività “interna”, ovvero la capacità di costruirsi un nuovo vantaggio differenziale attraverso l’innovazione, sarà certamente l’elemento discriminante per distinguere le Pmi che ce la faranno da quelle che soccomberanno alla crisi. Certamente vi sono interi settori e supply chain che più di altri stanno subendo gli effetti di un rallentamento generalizzato. Anche quando il bando agli spostamenti e alla apertura di imprese ed esercizi commerciali sarà un ricordo lontano, le Pmi del turismo e della ristorazione, in primis, ma anche della moda e del sistema casa avranno subito una flessione che le condurrà a tagli di costi e investimenti, crisi di liquidità, riduzione di personale, se non addirittura a chiusure. Difficile dire chi più di altri “meriti” un supporto privilegiato da parte dello Stato o degli intermediari finanziari - soprattutto in ragione di quell’effetto “domino” a cui si è accennato - ma certamente il vantaggio comparato su cui si sostiene il nostro Paese sta nelle ‘A’ del made in Italy, alimentare, abbigliamento, arredamento, automazione-meccanica a cui oggi a pieno titolo si aggiunge la quinta ‘A’ dell’accoglienza (turismo, ristorazione e trasporti), quasi totalmente popolate da Pmi. La sfida di reazione alla crisi, oggi, non è quella di una buona gestione, ma quella dell’innovazione. Oggi le Pmi più reattive si stanno prontamente riconvertendo, spostando le proprie produzioni su applicazioni industriali contigue, ma ritenute prioritarie o socialmente utili per gestire l’emergenza. Fortunatamente, i settori più impattati hanno le cosiddette transferable skill, che possono aggiungere valore ad altri settori.Quelle più proattive, invece, più capaci di affrontare l’ambiguità della crisi, stanno già sviluppando idee innovative, trasformando l’incertezza in opportunità imprenditoriali di produzione, servizio o commercio. 


*Professore Ordinario di Strategie Imprenditoriali alla LIUC - Università Cattaneo, dove dirige l’Institute for Entrepreneurship and Competitiveness

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Economy

Caratteri rimanenti: 400