GESTIRE L'IMPRESA

«L’ attendismo non funziona
reattività contro la crisi»

Per garantire la sopravvivenza dell’azienda occorre rivedere velocemente gestione del personale, liquidità, supply chain, posizionamento. Parla il nuovo ceo di EY in Italia Massimo Antonelli

Marina Marinetti
«L’ attendismo non funzionareattività contro la crisi»

Iniziare a guidare la branch italiana del leader mondiale nei servizi professionali di consulenza in piena emergenza da coronavirus, il 1° aprile, non è uno scherzo. Eppure Massimo Antonelli, il nuovo Regional Partner dell’area mediterranea (Italia, Spagna e Portogallo) e ceo per l’Italia di EY (succede a Donato Iacovone), si dice «onorato». «La sfida», sostiene, «è reagire positivamente alla crisi in atto, per questo il mio primo impegno sarà rivolto ad aiutare le imprese a recuperare quanto sarà andato perso in questo periodo».

L’atteggiamento attendista non è efficace: i decision maker devono agire e pensare in modo flessibile ed essere reattivi

Ci vorrebbe la bacchetta magica.

Stiamo dando il meglio, in termini di capacità di analisi e operativa in contesti complessi, realizzando strategie e soluzioni nuove e utili a costruire insieme il futuro. Sono concentrato nel definire come anche il nostro mestiere cambierà. Tra le priorità c’è favorire una sempre più stretta integrazione delle competenze cross service line, così da rispondere con servizi nuovi alle diverse esigenze dei clienti e instaurare con loro una collaborazione a 360 gradi. È anche necessario che governo e imprese collaborino per la ripresa e intendiamo porci come facilitatori del dialogo tra il governo e le parti economiche.

Siamo già in una fase darwiniana in cui solo chi saprà adattarsi (e sarà veloce a farlo) potrà sopravvivere?

In questa fase, le aziende devono essere predittive e proattive nel loro processo decisionale per preservare la continuità e costruire la propria resilienza. Ci sono a mio parere alcune raccomandazioni che i decision maker aziendali dovrebbero tenere in considerazione.

Per esempio?

Oltre a ripensare le modalità di lavoro in modo flessibile e introdurre delle policy che consentano alle persone di lavorare da remoto e in sicurezza, minimizzando le interruzioni, occorre rivedere la strategia per garantire la continuità aziendale: diverse sono le aziende che stanno subendo interruzioni delle proprie attività, nonché cambiamenti significativi nelle esigenze e nei comportamenti dei consumatori. Per affrontare queste sfide, le aziende dovranno valutare la liquidità a breve termine, valutare i rischi finanziari e operativi e rispondere rapidamente, massimizzare l’utilizzo delle misure di supporto del governo, prendere in considerazione opzioni alternative per la catena di approvvigionamento e comunicare con gli stakeholder in modo chiaro, trasparente e tempestivo nella fase di riorganizzazione del business a garanzia di supporto da parte di clienti, dipendenti, fornitori, creditori, investitori e autorità di regolamentazione.

Nei manuali di crisis management uno shock come quello che stiamo vivendo non è contemplato. Ci sono comunque strategie applicabili?

Questa è una crisi diversa da qualsiasi altra vissuta in passato, non esistono strategie di crisis management che possano essere replicate. Ma in EY abbiamo avviato un importante progetto, aperto alla collaborazione con aziende e università, per delineare azioni concrete a supporto della ripartenza. Questo ci ha permesso di individuare quattro ambiti prioritari di intervento per superare questo momento: tutelare l’occupazione per avere una ripresa dei consumi appena sarà terminato il lock down; mantenere i livelli di competitività del nostro Paese, agendo su snellimento della burocrazia e investimenti in infrastrutture, specie digitali; garantire velocità nel cambiamento, specie per quanto riguarda modelli di business e operations; gestione efficiente della liquidità. La difesa della cassa e la continuità aziendale potranno essere salvaguardate attraverso, non solo, strumenti di debito, ma, anche, con interventi sul capitale.

La cassa e la continuità aziendale possono essere salvaguardate non solo con il debito ma anche attraverso interventi sul capitale

I fattori chiave restano velocità e lucidità.

Esattamente. L’atteggiamento attendista non è efficace in queste fasi, anzi può rivelarsi dannoso. L’estrema difficoltà di previsione e il calo dei ricavi - che impatta generalmente la liquidità - impongono alle aziende di reagire velocemente. Quando la crisi sarà finita, le aziende che avranno dimostrato resilienza e agilità nel rimodellare la strategia aziendale, avranno maggiori possibilità di vincere. Ed è importante tenere presente che l’attuale emergenza non si esaurirà al suo termine, ma lascerà un’eredità pesante sul modello organizzativo dell’azienda.

Il grande tema è quello della liquidità e della riduzione dei costi. 

La liquidità può essere garantita attraverso una serie di misure, tra le quali quelle già messe in atto dal Governo. Auspichiamo comunque misure ulteriori. Ma non bisogna adottare una strategia miope di riduzione dei costi. È corretto tagliare e disinvestire in alcune aree non-core dell’attività, ma bisogna avere bene in mente una strategia di sviluppo e non limitarsi a reagire ai colpi della crisi. Con tagli indiscriminati si rischia di non avere le risorse per competere e per ripartire. È anche importante capitalizzare al meglio gli investimenti già avviati, soprattutto se inseriti in una strategia di lungo termine che guarda oltre l’emergenza.

Cambiare significa riorganizzarsi.

Lo abbiamo fatto anche noi nelle scorse settimane, con il progetto Flexibility@EY, attraverso il quale abbiamo rivisto il concetto di smart working, rendendolo più vicino alla filosofia manageriale dello smartness, fondata sulla flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi e degli orari a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. 

Come si può riuscire a mantenere il timone del team?

Il management è chiamato a rispondere a diverse sfide, di breve e di lungo periodo, ma anche la comunicazione è determinante per far percepire la business continuity a clienti e stakeholder. Offrire informazioni e risposte in modo tempestivo, fornire aggiornamenti puntuali e trasparenti sullo stato delle consegne attuali e future e sulla propria gestione interna dell’emergenza aiutano a costruire un rapporto di fiducia con i propri clienti. Anche la comunicazione interna è importante per tenere alti performance e umore del team.

Come si fa a non giocarsi i rapporti commerciali in questo contesto imprevedibile?

È fondamentale comunicare tempestivamente e in modo trasparente al proprio partner commerciale le variazioni contrattuali, trovare insieme delle soluzioni per ovviare alla situazione contingente. Questa situazione di emergenza sanitaria ci mette anche nelle condizioni di valutare con quali partner commerciali vale la pena continuare a lavorare.

Vale la pena di riposizionarsi?

Abbiamo visto diverse aziende riconvertire la loro produzione a sostegno della lotta contro il virus. Le aziende che sono state proattive nei processi decisionali e nello sviluppo di idee e soluzioni nuove hanno nella maggior parte dei casi costruito la propria resilienza e preservato la business continuity. Sarà necessario poi adattarsi e riposizionarsi nel nuovo contesto di mercato che si verrà a creare, senza perdere la propria identità e con una grande attenzione alle mutate esigenze dei clienti. La client centricity, e cioè una sincera attenzione ai bisogni dei clienti, è da sempre lo strumento più efficace per un business sano e longevo. È fondamentale focalizzarsi con rinnovata attenzione sulle esigenze del consumatore.

L’emergenza lascerà un’eredità pesante sul modello organizzativo dell’azienda

Le frontiere sono tornate a erigersi davanti al virus: va ripensata la supply chain.

Negli ultimi due anni abbiamo assistito all’avvio di un processo volto a riportare in Italia o in Europa produzioni prima esternalizzate in Asia, e in particolare in Cina, e a questo punto ci aspettiamo che questo trend possa accelerare. L’emergenza può sicuramente diventare un’opportunità per riportare nel nostro Paese alcune produzioni industriali, con rilevanti benefici anche a livello occupazionale. Secondo l’European Reshoring Monitor l’Italia è il secondo paese in Europa (dopo la Gran Bretagna) che vede tornare nei confini nazionali i propri brand. A prendere la via del ritorno c’è in pole position il settore manifatturiero. 

Molti perderanno. Qualcuno vincerà?

L’Italia è di fronte a una caduta a doppia cifra di consumi e investimenti e a un crollo fra un quarto e la metà del fatturato dei settori più esposti: trasporti, turismo, automotive, commercio al dettaglio, specie per coloro che non sono passati a modelli di delivery su piattaforme web ed e-commerce. È difficile fare previsioni per il settore industriale: diverse aziende stanno lavorando sugli ordini partiti prima della crisi e solo tra qualche mese avremo contezza degli effettivi impatti. Ci sono comunque settori che in questa fase stanno beneficiando della situazione che stiamo vivendo. Ad esempio, le vendite di prodotti alimentari sono in crescita, così come gli operatori di telefonia stanno registrando crescite significative di traffico. C’è il rischio che questa crisi, che nasce dalla impossibilità di produrre e consumare, diventi una crisi finanziaria, se il sistema non sarà in grado di reagire anche sulla base di un principio di mutuo sostegno, con impatti rilevanti dal punto di vista occupazionale. 

Diciamolo: qualcuno potrà cogliere anche qualche opportunità...

Stiamo assistendo a un fenomeno di grande accelerazione digitale nell’ambito del quale imprese, scuole, istituzioni stanno intraprendendo un percorso all’insegna dell’innovazione con uno sguardo al futuro e alle nuove generazioni. Diviene quindi fondamentale porre le basi per una nuova struttura aziendale che al termine di questa emergenza sanitaria sia pronta a ripartire, più veloce di prima e con strumenti competitivi. La digitalizzazione non deve essere infatti una soluzione temporanea dettata dall’emergenza che stiamo vivendo. Allo stesso modo, come detto prima, il back-shoring o re-shoring rappresenta una grande opportunità per il Paese anche in termini di occupazione.

Cambierà anche la dinamica competitiva.

Se negli scorsi anni abbiamo visto i consumatori sempre più attenti agli aspetti ambientali nella scelta di un brand, a seguito dell’emergenza Covid-19, uno dei parametri sui quali le aziende si confronteranno è la capacità di creare valore nel contesto socioeconomico di riferimento. 

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