Gestire l'imprESA

«Imprese, non cullatevi nella comfort zone»

Il monito del banchiere d’affari Fabio Arpe agli imprenditori: crescere per sopravvivere. Perché quella che in Italia viene considerata una “media” azienda, fuori dai nostri confini diventa un’impresa micro

Marina Marinetti
«Imprese, non cullatevi nella comfort zone»

Il banchiere d’affari Fabio Arpe

Acquisire, fondersi, incorporare, quotarsi: va bene tutto, pur di crescere per linee esterne. L’ambizione non c’entra: è una questione di sopravvivenza. Che solo una certa massa critica può garantire. «Purtroppo non c’è ancora da parte dell’imprenditore italiano la perfetta comprensione che la sua piccola-media impresa, anche se fattura 20 o 30 milioni, a livello internazionale è un’azienda micro», sottolinea a Economy Fabio Arpe. Il banchiere d’affari (ex Sige-Gruppo Imi, Caboto Holding, Abaxbank NovaGest Sim, Armonia Sim) sei anni fa ha fondato la sua Arpe Group. Come “mission possible”, il supporto alla crescita delle imprese a 360°. Ne ha già “supportate” un centinaio, tra quotazioni, M&A, passaggi generazionali, operazioni di finanza agevolata, ristrutturazioni. Dimostrando di essere, ancora una volta, “sul pezzo”. Perché, diciamolo, le pmi del made in Italy (siamo la seconda nazione manifatturiera dell’area euro) sono un po’ l’Eldorado della nuova finanza. Ma loro, ancora, non lo sanno. Fabio Arpe, dall’alto della sua trentennale esperienza, invece sì. «Purtroppo in Italia c’è una certa pigrizia», dice.

In che senso?

Normalmente nel nostro Paese l’imprenditore, ancorché di successo, tende ad assestarsi nella sua comfort zone. L’azienda, magari fondata trent’anni prima, lavora, fattura bene, tutto funziona e si tende a pensare: “stiamo bene come stiamo, perché barcamenarci in un’acquisizione o in una fusione”? per l’imprenditore è un problema.


Perché?

Perché le Pmi sono quelle che reggono l’economia italiana. E perché finché il grasso cola in abbondanza va tutto bene, ma quando inizia a scarseggiare può diventare un grosso problema. In Italia abbiamo delle vere e proprie eccellenze, che però vivono, appunto, nella loro confort zone. Invece è importante poco alla volta inserirle in un contesto in cui ci sia un amministratore delegato, un cfo, eccetera. 


Insomma, gli imprenditori vanno convinti a mollare le redini.

Sì, perché c’è il rischio che, una volta morto il capostipite, il fondatore, i figli non si mettano d’accordo, o i cugini litighino fra loro, che non ci sia la volontà, o la capacità, di portare avanti il business. Bisogna spiegare a queste aziende che la proprietà non sempre coincide col management. Il caso più semplice è Fiat: non abbiamo per forza un Agnelli al comando, ma abbiamo manager di altissimo livello. La stessa cosa dobbiamo inculcarla alle pmi.


Parliamo di signori attempati abituati a dettar legge... 

...Che però dopo 40 anni in azienda magari non hanno più voglia di lavorare e non hanno individuato un delfino. Ecco allora che si avverte la necessità di managerializzare, trovando qualcuno che possa portare valore all’azienda, magari con acquisizioni o fusioni strategiche. E in agenda ne abbiamo molte.


Del tipo?

Mi viene in mente un imprenditore di 77 anni che da 15 anni lavora con lo stesso fornitore, e adesso è stanco e vuole cedergli l’azienda. Più che fusioni, queste sono vere e proprie integrazioni, derivanti dal problema del passaggio generazionale, che oggi sta diventando un tema sempre più pressante: non essendoci un cambio al vertice disponibile, si vende l’azienda al fornitore o al concorrente.


E questo è un male?

Non necessariamente: c’è maggiore comprensione della pressione internazionale, che spinge a fare massa critica per fronteggiare la concorrenza. Nel nostro Paese c’è fermento per quanto riguarda fusioni e acquisizioni. Ma anche per motivi logistici.


In che senso?

Pensiamo a settori strategici come quello del cartone e dell’acqua, che non hanno particolari brevetti, ma hanno nel costo del trasporto la voce di spesa più rilevante rispetto alla marginalità. Ecco che il processo di integrazione porta a un vantaggio competitivo. Ecco, le acquisizioni in Italia facilmente avvengono proprio con lo scopo di integrarsi a monte o a valle. Raramente c’è chi vuole comprare un proprio competitor per prendere quote di mercato, se non in determinati settori, che necessitano di imprenditori lungimiranti per fare, appunto, massa critica. E poi a spingere i processi di aggregazione c’è anche l’ovvia questione della contrazione dei margini.


Per crescere per linee esterne, però, occorrono le risorse.

La soluzione migliore è quotarsi all’Aim. È un ottimo strumento per fare acquisizioni. Perché a metterle sulla carta vanno benissimo, ma nella realtà hanno lo svantaggio che costano un occhio della testa. E questo pesa sull’ebitda. Con la quotazione invece l’acquisizione si fa in forma di equity o facendola pagare al mercato. E poi l’Aim è la soluzione migliore anche nei passaggi generazionali.


Perché?

Intanto obbliga ad avere un minimo di governance. E facilita l’uscita di eventuali soci “stanchi”. Pensi alla società A che vuol vendere la società B. La A si quota, col capitale raccolto compra la B, le due si fondono e l’azionista di B può uscire senza mettere condizioni agli altri azionisti. Diversamente, comprarsi un’azienda target porta ad avere una holding caricata di debito, strizzare l’azienda fino allo spasimo.


Ogni riferimento alla Ramponi Stones and Strass che state portando alla quotazione all’Aim è puramente casuale e non voluto.

Stiamo portando Ramponi in Borsa proprio per comprare un’azienda target che sta a monte del business, dove con il proprietario ci sono sinergie importanti e tra le motivazioni c’è proprio l’alleggerimento. Sarà un’acquisizione fatta tramite capitale di equity, di un’azienda che costa 6 milioni di euro, che raccoglieremo direttamente sul mercato. E dopo la quotazione Ramponi avrà maggior valore e sarà possibile integrarsi con un’altra azienda. 


Un piano ben congegnato.

Per essere molto diretti, di società come la nostra ce ne sono poche. Ma non perché siamo particolarmente bravi.


Perché, allora?

Perché una banca non può seguire nella quotazione aziende da 30 o 40 milioni di fatturato: quando fai pagare una quotazione mezzo milione di euro, non ci sono i margini. Solo il capo analista di Banca Intesa costa di più. Ecco perché strutture indipendenti come la nostra vengono molte volte corteggiate da banche di medie dimensioni che vogliono fare la loro piccola Caboto (la holding sim di cui Arpe è stato una figura chiave, ndr). Per loro è un ricavo in più e soprattutto un servizio in più, dato che oggi il margine da servizio è più alto di quello da interessi. Ma questo è un mestiere da boutique.

Trent’anni di esperienza in campo economico

Fondatore nel 2012 della Arpe Group, società di consulenza strategica aziendale, Fabio Arpe, classe 1962, vanta nella sua biografia un’esperienza trentennale. Bocconiano, dopo la laurea (con 110 e lode)  in Economia e Commercio ha iniziato la carriera come trader nel mercato obbligazionario in Sig per diventare poi membro del consiglio di Imi Cpr per il Gruppo Imi, che sotto la sua guidaha organizzato la più grande cartolarizzazione nella storia italiana per i crediti Inps.Nel suo carnet figurano il consiglio sia di Mts che di Euro Mts (ha contribuito a creare i future su Btp italiano a 10 anni), la fondazione di AbaxBank per il Gruppo Credem e di Novagest Sim, il ruolo di amministratore delegato e direttore generale di Armonia Sim, ex Thesaurum Sim, di cui acquisisce, nel 2009, il 25% diventandone Ceo. E, dal 2012, Arpe Group.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Economy

Caratteri rimanenti: 400