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La holding si nutre
di self performance

Fervo, nata nel 2009 come azienda specializzata nell'impiantistica, negli anni si è evoluta in network d'impresa attivo nel facility management che fornisce ai propri clienti servizi in modo diretto e controllato

Davide Passoni

Con gli occhi pieni di margherite, si respira meglio», recita un aforisma dello scrittore Fabrizio Caramagna. Ma, oltre che far respirare meglio, le margherite possono anche ispirare la buona impresa, come suggerisce Alessandro Belloni, presidente e amministratore delegato di Fervo, holding attiva nel campo del facility management con oltre 300 clienti totali e un fatturato previsto per il 2019 intorno ai 35 milioni: «Un po’ alla volta, il nostro progetto si è riempito di “petali”, come la corolla di una margherita: nuove realtà tutte controllate dallo stesso soggetto».

Un progetto che, negli anni, si è trasformato da azienda a network, un po’ per scelta e un po’ per necessità. «Creare un network d’impresa oggi in Italia, per quella che è la nostra visione - continua Belloni -, ha senso solo se nel proprio mercato esso è in grado di fornire i servizi in modo diretto e controllato. Il network di imprese non deve essere un consorzio o un’associazione temporanea, ma deve raggruppare aziende che fanno parte di una stessa holding e che sono funzionali a essa. È questo il nostro progetto fin dal suo inizio, nel 2009, quando partì con una sola azienda che si occupava di una singola branca del facility management, l’impiantistica, con la progettazione, l’installazione e la manutenzione di impianti termici, frigoriferi e simili. Anni dopo anno, siamo arrivati al primo gennaio 2020, da quando è attiva la holding Fervo, la quale possiede il 100% di ciascun petalo e occupa le diverse linee di business all’interno del nostro settore».

Agli impianti termici e frigoriferi si sono progressivamente aggiunti manutenzione del verde, energy management, pulizie e portierato

In questo modo, la margherita di Fervo è progressivamente fiorita: «Il petalo del 2009 era Fsi - ricorda il presidente -, che è rimasta come ragione sociale e che si è sempre occupata della parte tecnica dei servizi di facility per il mercato b2b; col passare del tempo il network si è arricchito, nel 2013, con l’acquisizione per linee esterne della società che oggi si chiama Vme e che si occupa del ramo manutenzione del verde pubblico e privato e di piccole opere edili e civili esterne; nel 2014 è stata la volta di Eco2zone, che copre il campo dell’energy management, la produzione e distribuzione di energia da fonti rinnovabili; ultima è arrivata Reclean, l’unica società cooperativa del gruppo, che si occupa di pulizie industriali e di servizi di portierato, reception, fattorinaggio. Reclean - aggiunge - opera in un settore che non era per noi strategico, ma che era ed è molto apprezzato dal mercato. L’idea è quella di far fiorire ulteriormente la margherita aggiungendo altri petali, perché possiamo trovare nuovi ambiti di sviluppo nel campo del facility management».

Facile prevedere che una crescita ulteriore del network di Fervo farà aumentare un fatturato che già negli ultimi cinque anni è risultato in costante progressione: «Nel 2015, quando però ancora non c’era Reclean, eravamo intorno ai 12 milioni con ebitda del 4% - precisa Alessandro Belloni -; nel 2016 siamo passati a circa 17,2 milioni di fatturato aggregato ed ebitda intorno al 6%; nel 2017 abbiamo chiuso a 20,5 milioni ed ebitda del 4%, mentre per il 2018 il dato parla di 27 milioni con ebitda al 6,5%. La proiezione sul 2019 vede una chiusura intorno ai 36 milioni, dei quali circa 26 da Fsi, 5,5 da Reclean, 2,5 da Vme e circa 1,7 milioni da Eco2zone». Una progressione che porta il tasso cumulativo aggregato di crescita della holding, negli ultimi 4 anni, intorno al 31%. «In un mercato come il nostro, che viaggia intorno al 7%, è un dato che mostra come siamo un gruppo in forte sviluppo. Per il futuro, la prospettiva è continuare con questi tassi e, se possibile, migliorarli. Tenendo conto del fatto che le prime venti società di facility management in Italia coprono il 40% del mercato, sono colossi che fatturano miliardi. Dopo di queste c’è solo una costellazione di piccolissime imprese che si spartiscono il restante 60%, un universo nel quale ci inseriamo noi».

I processi di aggregazione sono imposti da un mercato molto competitivo che richiede un forte know-how interno

Una configurazione del mercato che rende quasi necessari i processi di aggregazione, per organizzarsi e pensare di andare al di là della semplice sopravvivenza. «Ci stiamo guardando intorno e stiamo osservando altre realtà - conferma Belloni -, ma ci muoviamo con cautela perché la nostra visione vuole che nel gruppo vi siano società che abbiano le stesse nostre caratteristiche fondanti, in primis la cosiddetta self performance, ossia aziende con un forte know-how interno. L’altro criterio per noi fondamentale è che abbiano un personale fortemente specializzato nel proprio settore. Se individuiamo società, principalmente italiane, che hanno queste due caratteristiche e sono attive in linee di servizio che ancora non copriamo, ma che ci piacerebbe avere, le osserviamo con attenzione».

Un’operazione non facile, a causa della natura delle imprese del settore che operano nel mercato italiano: «Da noi vi sono moltissime società piccole o piccolissime con una caratteristica costante: il fatto di essere familiari, con il grosso problema di dover prima o poi affrontare il ricambio generazionale. Nel 75% dei casi, queste aziende non sopravvivono alla seconda generazione, se manca il cosiddetto key man affondano. Noi invece, come gruppo, cresciamo perché ci siamo dati una struttura gestionale, delle procedure e un management da piccola multinazionale, pur mantenendo la capacità di essere flessibili quasi quanto una società artigiana. Ecco perché, tornando a quanto detto poco fa, se cerchiamo nuove imprese da aggregare alla holding devono essere realtà che non scompaiano insieme al loro uomo chiave quando questo dovesse mancare». Un rischio reale, per evitare il quale serve muoversi con intelligenza. Su questo, Belloni ha le idee chiare: «Penso che la cosa migliore sia evitare processi veloci di aggregazione: meglio mantenere delle joint venture con le aziende affiancandole, inglobandole prima dal punto di vista organizzativo e successivamente societario. Creare da zero nuove società, come abbiamo fatto in passato, implica un processo più lento; puntiamo a un fatturato di circa 80 milioni alla fine del triennio 2020-2022 e in questo modo non riusciremmo a raggiungerlo: serve qualcosa di già strutturato e in linea con la nostra visione aziendale».

Doverosa anche una riflessione sull’innovazione, vero mantra per molte imprese: «Quella dell’innovazione è l’altra grande sfida che ci siamo dati per il triennio, oltre a quella commerciale. Per come la vedo io, il nostro è un mercato vecchissimo: penso che oggi più vecchio del real estate, di cui il facility management è un ramo, non ci sia nulla. È un settore in cui i cambiamenti sono molto più lenti rispetto a quanto accade altrove. Ebbene, noi vogliamo provare a essere innovativi muovendoci con un progetto pilota che metta insieme tecnologia, digitalizzazione e organizzazione. Nel nostro mercato, l’uomo è ancora il veicolo con il quale si fornisce il servizio e che sta di fronte al cliente finale, a diretto contatto con lui, alla fine della catena. La nostra scommessa è quella di applicare le nuove tecnologie a un tipo di organizzazione che metta l’uomo all’inizio. Grazie ai nuovi strumenti tecnologici, l'uomo passa all’inizio del processo di erogazione del servizio, diventa colui che genera la risposta finale al cliente prima ancora di essere la persona che la eroga».

«È un concetto difficile da far passare in un settore che eroga servizi, non produce beni di consumo e di conseguenza non ha una catena produttiva che parte dalla materia prima e arriva al prodotto finale - precisa Belloni -. In realtà, anche nel nostro mercato c’è una catena simile, che però non è mai cambiata: noi la vorremmo cambiare, in primis in Italia e poi, magari, anche all’estero. Questa è la nostra sfida da qui a tre anni, per differenziarci ancora di più dai concorrenti».

A proposito di mantra: Fervo ha abbracciato fin dall'inizio una politica green: «La tutela dell’ambiente rappresenta per la cultura d'impresa del Gruppo un elemento fondamentale - conclude l'ad -. Abbiamo messo in atto la campagna Plastic Free: entro il 2020, infatti, l’uso della plastica nella nostra sede verrà drasticamente ridotto, con prospettive di eliminazione totale, generando un risparmio annuale di oltre 105.000 pezzi tra bottiglie, bicchierini e palette».

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