4. MANAGER

Il gap competitivo si colma
investendo in managerialità

In un contesto sfidante e ad alto tasso di cambiamento il capitale umano deve arricchirsi di nuove funzioni e abilità. Solo così il tessuto economico del Paese potrà reggere alle nuove sfide del mercato

Redazione Web
Il gap competitivo si colma investendo in managerialità

Dal Rapporto “Capitale umano e strumenti per lo sviluppo”
a cura di 4.Manager

Globalizzazione, tecnologia e trasformazioni geopolitiche stanno modificando alla radice le regole del gioco che governa l’economia, il lavoro, la società e i mercati. Questa transizione verso modelli nuovi e mai sperimentati genera entropia e instabilità e mette a dura prova la capacità dei governi di garantire uguaglianza, coesione e rispetto dei contratti sociali, elaborati in epoche vicine ma molto diverse da quella attuale. Eppure, mai come in passato, quest’era di transizione rappresenta un’occasione più unica che rara per plasmare un nuovo sistema socioeconomico e produttivo, che abbia le qualità sia per affrontare le grandi sfide globali sia per cogliere nuove e inaspettate opportunità.

Condizione necessaria affinché ciò accada è che si mobilitino le migliori competenze politiche, scientifiche, imprenditoriali e manageriali per elaborare una nuova visione del futuro, soprattutto nel campo delle politiche competitive, dell’istruzione e della formazione delle competenze, dell’uguaglianza e della coesione, della mitigazione delle sfide ambientali, sociali e demografiche. D’altra parte, una delle poche certezze che abbiamo è che in un’economia ad alta velocità l’elemento cardine della competitività di un’impresa, di una nazione o di un continente, è il grado e la velocità di sfruttamento e diffusione di conoscenze scientifiche, di competenze tecniche, di abilità imprenditoriali e manageriali e la capacità di accumulare “capitale umano innovativo” in grado di adattarsi velocemente ai cambiamenti. Ma tutto ciò non è ancora sufficiente; occorre anche acquisire la capacità di individuare per tempo, formare e mobilitare le necessarie competenze e conoscenze al momento giusto per lo scopo giusto.

Istituzionalizzare l’agilità
L’obiettivo dei leader attuali, sia pubblici che privati, è quello di formare una nuova classe dirigente in grado di adattarsi molto rapidamente al cambiamento

In questa fase storica è urgente costruire anche un nuovo patto sociale tra istituzioni, imprese e famiglie. Si è infatti aperta una nuova fase nella globalizzazione, molto diversa da quella immaginata nel 1975 dai leader dei sei maggiori paesi occidentali che, di fatto, abbatterono i confini commerciali e finanziari tra le nazioni.

La Globalizzazione 4.0 sta rivelando l’inadeguatezza di un numero incredibilmente elevato di principi, dati ormai per acquisiti e collaudati, e nessun dominio di policy (pubblico o privato che sia) è immune da questo cambiamento; pertanto, quando si immaginano politiche economiche, sociali e di difesa, i leader devono tenere conto di tecnologie, nuovi paradigmi e modelli di business emergenti che, in brevissimo tempo, sono in grado di mutare profondamente gli equilibri strategici, finanziari e competitivi tra nazioni e continenti.

Conciliare gli attuali orizzonti temporali governativi e le regole democratiche concepite due secoli addietro con l’estrema dinamicità degli scenari a breve termine è un esercizio complesso che richiede una nuova e più acuta predisposizione a esplorare il futuro.


Da sinistra il direttore generale  di 4.manager Fulvio D’Alvia
e il presidente di  4. manager e Federmanager Stefano Cuzzilla


L’obiettivo dei leader attuali – pubblici e privati – deve essere quello di “istituzionalizzare l’agilità” sia mediante strumenti previsivi, legislativi ed esecutivi di tipo adattativo, sia attraverso la formazione di una nuova classe dirigente pubblica e privata che sia in grado di adattarsi molto rapidamente al cambiamento e che sappia utilizzare tutte le tecnologie e le competenze messe a disposizione dalla modernità.

Una tale trasformazione del sistema Paese deve avvenire in tempi molto brevi; l’Italia, infatti, mostra evidenti segnali di rischio competitivo, come emerge, ad esempio, dall’edizione 2018 del Rapporto sulla competitività globale del World Economic Forum, che posiziona il nostro Paese al 31° posto su 140 Paesi presi in considerazione e al 17° tra i Paesi europei. Tra le cause di questa poco esaltante collocazione si rilevano gravi ritardi e lacune in alcune tra le aree strategiche oggi più rilevanti per una nazione moderna: il mercato del lavoro (79° posto in graduatoria) e dei capitali (49°); l’adozione di tecnologie digitali (52°); le skills (40°). In più, la situazione formativa italiana è talmente grave che l’Ocse, nel suo ultimo Employment Outlook, scrive testualmente: “Il sistema italiano di formazione permanente non è attrezzato per le sfide future”.

Questi gap diventano particolarmente insidiosi soprattutto col diffondersi di paradigmi tecnologici ed economici (es. smart economy, platform economy, economia circolare, ecc.) che stanno modificando non solo gli approcci di business e il modo di lavorare, ma soprattutto l’organizzazione del lavoro e, di conseguenza, le regole che governano il mercato.

Se spostiamo l’attenzione sul settore produttivo italiano, è evidente che le trasformazioni hanno causato un vero e proprio “tsunami” che, nonostante questo fosse stato annunciato fin dai primi anni ’90, ha colto di sorpresa sia gli operatori economici, sia le istituzioni. Nuovi paradigmi economici e inedite driving forces - maturate negli ultimi due decenni – rischiano di rendere obsoleto non solo il tradizionale modo di produrre e fare business, ma addirittura l’essenza culturale dell’impresa e la qualità e quantità dei fattori che contribuiscono alla produzione.

In un tale contesto, la competitività delle imprese dipenderà in misura sempre più rilevante dal capitale umano e dalla qualità gestionale, un miglioramento delle quali è in grado di incidere positivamente sulla competitività, sui livelli occupazionali, sul benessere lavorativo e sulla resistenza agli shock esterni e interni.

Un caso emblematico, a questo proposito, è quello delle “tecnologie abilitanti”, che per essere sfruttate e capitalizzate pienamente richiedono sia investimenti in competenze tecniche, sia un notevole impegno creativo, sia il ricorso a competenze manageriali e imprenditoriali continuamente aggiornate e inter-funzionali, e soprattutto slegate dai tradizionali modelli d’innovazione del passato nei quali la tecnologia assolveva a una semplice funzione di supporto alle funzioni tipiche di produzione, marketing e vendita.

In altri termini, in un contesto industriale nel quale la conoscenza, la tecnologia e il tempo hanno assunto il rango di “fattori della produzione” il capitale umano e le competenze imprenditoriali e manageriali devono obbligatoriamente arricchirsi di nuove funzioni e abilità, molte delle quali facciamo ancora fatica a definire con chiarezza.

Questo è un tema centrale soprattutto per le Pmi, che in molti casi dispongono di risorse e strumenti limitati per identificare e affrontare sfide e opportunità e, di conseguenza, anche per individuare i percorsi più adatti per elevare la qualità del capitale umano e ampliare conoscenze e abilità di imprenditori e manager. Su questo terreno il nostro Paese mostra i limiti più evidenti, anche a causa di un ecosistema produttivo e di un mercato del lavoro ampiamente migliorabili sotto il profilo dell’efficienza.

Questi fenomeni costituiscono una sfida importante non solo per le Pmi, ma anche per tutte quelle medie imprese italiane che, in questo momento, si trovano costrette ad affrontare una scelta strategica fondamentale: crescere, innovare e affrontare in maniera decisa i mercati globali (sulla scia delle tante “multinazionali tascabili” italiane) o arrendersi e farsi acquisire.

Un discorso a parte meritano le competenze manageriali, la cui comprensione è possibile solo distinguendo tra quelle di cui dispongono gli imprenditori, e quelle alle quali è possibile accedere attingendo al mercato.


Il presidente di 4.manager e Federmanager Stefano Cuzzilla con l’on. Riccardo Fraccaro e il presidente di Confindustria Vincenzo Boccia


Rispetto al “mercato delle competenze manageriali” è bene sottolineare che nel nostro Paese, se lo si riferisce alle sole figure dirigenziali, esso mostra una dimensione estremamente ridotta (coinvolge ogni anno poche migliaia di dirigenti), ma soprattutto è caratterizzato da logiche di incontro tra domanda e offerta che seguono regole significativamente diverse da quelle che caratterizzano il resto del mercato del lavoro, a partire, ad esempio, dall’individuazione della componente variabile della remunerazione (Mbo), fino a giungere ai meccanismi di costruzione della fiducia e di condivisione dei valori tra imprenditore e manager.

La limitatezza numerica di questo mercato e le sue peculiarità professionali, remunerative e umane, fanno sì che le inefficienze che lo caratterizzano ampliano il solco tra domanda e offerta e, spesso, ne impediscono addirittura l’incontro. Oggi, però, tale divergenza non è più accettabile perché potrebbe dilatare ulteriormente la distanza esistente tra piccole e grandi imprese e tra le nostre aziende e quelle di altre nazioni.

Oggi si parla spesso di innovazione. Ebbene, gli studi condotti su questo terreno mostrano che il principale ostacolo all’introduzione delle tecnologie abilitanti nelle aziende italiane – e soprattutto nelle Pmi - non è la mancanza di accesso alla tecnologia (barriere di “accesso materiale”) né il costo, bensì la carenza di conoscenze e competenze tecniche e manageriali (barriere di “accesso alle competenze”). Ciò indica che la capacità delle imprese di assorbire e sfruttare le tecnologie e i nuovi paradigmi economici dipende sempre più dal livello di conoscenze e competenze della forza lavoro, dall’efficacia nella gestione strategica del capitale umano aziendale, dal livello di competenze manageriali presenti in azienda.

Mai come oggi, imprenditori e manager rappresentano la “prima linea” della trasformazione e stanno modificando rapidamente i modelli culturali di riferimento e il loro modo di operare sia nella direzione di una vicendevole “contaminazione” e “fusione delle competenze”, sia verso l’accrescimento della capacità di adattare velocemente le proprie conoscenze e competenze (e quelle dell’organizzazione) alle “Driving forces” che stanno modellando la manifattura e l’intero sistema economico e finanziario.

Una quota crescente di “piccoli e medi” imprenditori - anche nei settori “tradizionali” - mostra inediti segnali d’interesse e apertura verso le competenze manageriali: per ampliare il mercato di riferimento; per il miglioramento dell’efficienza aziendale; per incrementare il valore del prodotto; per esplorare nuovi modelli di business. Tuttavia, l’incontro tra domanda e offerta di competenze manageriali è ostacolato da un evidente mismatch che, se non mitigato, potrebbe essere destinato ad ampliarsi.

Sull’altro fronte, Change management, Leadership, People management e Soft skills sono i contenuti verso i quali si sta orientando la formazione dei manager italiani, insieme alla costante tensione verso una sempre più spiccata “learning agility”.

In quest’ambito, gli organismi di rappresentanza assumono un ruolo di “guida” sempre più evidente soprattutto nello stimolare un mutamento della cultura imprenditoriale e manageriale nella direzione di un allargamento dell’orizzonte temporale dell’impresa, di una maggiore concentrazione sulla gestione strategica del capitale umano e del personale e verso un maggior impegno nell’acquisizione e formazione continua del personale con funzioni manageriali. I campi nei quali il contributo degli organismi di rappresentanza è importante, sono: il trasferimento di competenze tra grandi e piccole e medie imprese e tra settori innovativi e “tradizionali”; la diffusione di conoscenze e competenze manageriali, soprattutto verso le Pmi, nell’ambito della gestione dei nuovi paradigmi economici, ambientali e tecnologici; la certificazione delle competenze manageriali; la formazione continua di imprenditori e manager; l’ampliamento e diffusione della conoscenza degli strumenti finanziari a sostegno della propagazione delle competenze manageriali nelle Pmi. Infine, questi organismi dovrebbero operare per ristabilire, presso l’opinione pubblica, un’immagine positiva (e veritiera) della “fabbrica” e delle professioni industriali, che i pregiudizi maturati nel corso degli anni collocano, invece, tra le professioni meno innovative, stimolanti e remunerate.

L’adattamento alle driving forces

Il principale ostacolo all’introduzione

delle tecnologie abilitanti nelle aziende

non è il costo, ma la carenza di conoscenze

e competenze tecniche e manageriali

L’imprenditore-manager
I trend evolutivi orientano gli imprenditori verso modelli culturali aziendali molto più complessi, fluidi, agili, veloci, che li conducono a essere molto più attenti e permeabili a modelli gestionali e di leadership che travalicano il tradizionale sistema di riferimento settoriale, territoriale e dimensionale.

E, in effetti, una serie molto ampia di indicatori sul comportamento imprenditoriale sembrano confermare la tendenza verso l’adozione di schemi più complessi di quelli tradizionali e contemporaneamente orientati sia verso l’incremento del valore della produzione (ad esempio attraverso l’elevazione della qualità, l’innovazione di prodotto e di marketing), sia nella direzione di una maggiore attenzione ai bisogni interni aziendali (produttività ed efficienza) mediante una focalizzazione più spiccata sulle variabili tecnologiche, organizzative (sviluppo del capitale umano, agilità, gestione del cambiamento) e amministrative (incremento dell’efficienza finanziaria).

In altre parole, un numero crescente di imprenditori sta spostando il proprio focus principale dal “fare” (produzione e vendita) a forme più sofisticate di governance, inclusa l’acquisizione di conoscenze e competenze tipicamente manageriali in grado di adattare velocemente il valore del prodotto e l’efficienza aziendale alle sollecitazioni provenienti dall’ambiente esterno. La cosa interessante è che le manifestazioni di “contaminazione”, tra la tipica funzione imprenditoriale e quella manageriale, caratterizzano anche le Pmi (soprattutto con più 50 dipendenti), incluse quelle operanti nei settori classificati come “tradizionali”.

Ad alimentare ulteriormente la spinta verso questa “ibridazione” ci sono almeno tre fattori: l’innovazione; l’attenzione quasi “ossessiva” alla qualità; la diversificazione dei mercati.

• L’innovazione è ormai percepita quasi come un obbligo da parte degli intervistati ed ha il potere di indurre anche comportamenti virtuosi da parte degli imprenditori, che - ad esempio – nella maggioranza dei casi dedicano tempo formativo personale proprio a questo tema, e in particolare, a: innovazione e change management (59%); competenze digitali (33%).

• Molte aziende hanno reagito alla crescente competitività sui prezzi elevando notevolmente la qualità dei prodotti e quella dei servizi ad essi associati. Questa complessa strategia di differenziazione qualitativa può essere compiutamente realizzata solo se avviene in modo pervasivo a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale, pertanto, come nel caso precedente, richiede comportamenti imprenditoriali focalizzati sia sul “fare”, sia sul “gestire”;

• Diversificare i mercati di riferimento è, in molti settori, quasi obbligatorio per garantire la sopravvivenza dell’impresa, ma questi processi, ed in particolare quelli di internazionalizzazione, richiedono competenze che spesso sono chiaramente di impronta manageriale.

Un dato interessante è che questi processi stanno avvenendo secondo traiettorie che seguono l’impronta genetica della via italiana alla manifattura, ossia preservando, anche nella trasformazione, quegli asset che ci hanno resi leader in moltissime nicchie di mercato.

Questo nuovo “imprenditore-manager” sembra essere aperto a contributi manageriali esterni e, nella maggioranza dei casi, è consapevole che “le imprese che nei prossimi anni non si doteranno di competenze manageriali faranno fatica ad affrontare il cambiamento e ad essere competitive!”. In prospettiva, circa la metà degli imprenditori intervistati dichiara l’intenzione di assumere almeno un manager nei prossimi 3 anni; questa percentuale, nelle aziende prive di queste figure professionali, si attesta intorno al 30%.

Tuttavia, lo spiccato interesse verso le competenze manageriali è ostacolato, nella sua conversione in domanda di figure manageriali, da almeno tre fattori: l’ampio mismatch che caratterizza questo mercato; fattori di attrito che si manifestano all’interno dell’azienda e della sua governance; i costi e la quasi totale assenza di politiche a sostegno della diffusione di competenze manageriali all’interno delle Pmi.

Un dato per tutti: gli imprenditori intervistati dichiarano, nell’87% dei casi, d’incontrare difficoltà nel reperire le figure manageriali. Questo dato sale addirittura al 91% al Nord del Paese, al 94% tra le imprese più giovani, e infine al 92% tra le imprese familiari. Questo risultato è confermato anche dalla rilevazione Excelsior di Unioncamere.

 

Il manager multi-skill
I dati raccolti evidenziano ampi processi trasformativi anche in ambito manageriale, i cui driver principali sono: l’innovazione tecnologica e dei modelli di business; la diversificazione e il repentino mutamento dei gusti e dei comportamenti dei consumatori; l’internazionalizzazione delle imprese; la velocità del cambiamento; l’incertezza e la complessità ambientale.

Il risultato più evidente prodotto da tali tendenze è lo spostamento del focus manageriale da funzioni strettamente focalizzate sulla specializzazione (Hrm; Marketing, Finanza, ecc.) e sulle attività di “comando e controllo”, a compiti sempre più ampi e complessi: individuare tendenze, minacce e opportunità e formulare previsioni; accelerare e facilitare i cambiamenti; velocizzare i ritmi di apprendimento dell’organizzazione e valorizzare il capitale umano aziendale; creare processi e team di lavoro resilienti; valorizzare le diversità; sviluppare modi e processi di lavoro di tipo collaborativo; operare tenendo conto dell’etica e della responsabilità sociale.

Lo skill mix manageriale

Le nuove funzioni richiedono competenze multidisciplinari e spiccate doti di leadership e decision making, in cui la dote essenziale è la learning agility ad ampio spettro

Queste nuove funzioni richiedono conoscenze e competenze multidisciplinari e trasversali a diverse aree aziendali e una spiccata capacità di gestione delle persone, oltre a particolari doti di leadership e decision making. Inoltre, la velocità di obsolescenza delle competenze tecniche richiede ai manager di possedere un ampio ventaglio di Soft skills e di sviluppare una dote essenziale: la learning agility; ossia, la capacità d’imparare ad apprendere in modo veloce, continuo e su uno spettro molto ampio di temi.

Analizzando lo skill mix manageriale richiesto dalle imprese moderne, appare con sempre maggiore evidenza che il confine tra competenze Hard e Soft si assottiglia sempre più. Anche alle funzioni manageriali più prettamente tecniche ed esecutive si richiede di esercitare le competenze “Hard” su uno spesso substrato di competenze trasversali (Soft). L’utilità di queste ultime si avverte soprattutto nei contesti problematici o nei quali è necessario gestire un gruppo, quando è richiesta un’ampia dose di flessibilità o nei contesti particolarmente complessi e mutevoli.

È il caso, ad esempio, delle competenze trasversali richieste ai manager che operano o intendono operare per le Pmi. In questi contesti, l’approccio manageriale “anglosassone” risulta spesso controindicato. Il tipo di relazione che invece sembra vincente è quella del “business partner” ossia di un rapporto con l’imprenditore basato sulla fiducia, l’ascolto, il rispetto del patrimonio genetico dell’impresa, la capacità di proporre obiettivi intermedi misurabili e coerenti con le risorse e l’orizzonte temporale tipico di quell’organizzazione, la capacità di proporre idee e soluzioni alla portata di quell’impresa. Queste “attitudini” diventano quasi obbligatorie nei casi in cui l’impresa stia attraversando una fase delicata della sua storia (es. continuità d’impresa).

Alle evidenti tendenze appena descritte se ne affiancano altre meno appariscenti, che tuttavia potrebbero produrre effetti addirittura più dirompenti di quelli visti in precedenza: una quota della domanda di competenze manageriali si sta orientando verso figure talmente innovative da risultare ancora scarsamente definite e, in alcuni casi, addirittura prive di una denominazione condivisa. È il caso, ad esempio, di tutte quelle figure manageriali che dovranno sfruttare le tecnologie abilitanti o, più in generale, con quelle che possiamo definire “e-leader”.

Altro grande driver per il futuro prossimo delle competenze manageriali, è il nuovo rapporto uomo-macchina che si sta formando nei luoghi dove si stanno diffondendo i sistemi cyber-fisici (Cpps) in grado di connettere mondo reale e mondo virtuale, fabbrica e singolo consumatore, manager, tecnici e macchine, intelligenze biologiche e artificiali. Le conoscenze e le competenze necessarie a operare in questi contesti dovranno essere frequentemente ridisegnati per adattarsi a un ecosistema che, grazie all’interconnessione, muterà continuamente di forma e di contenuti. Infine, l’introduzione dell’intelligenza artificiale a supporto delle funzioni manageriali, porterà con sé un tale cambiamento delle modalità lavorative e delle competenze richieste che, oggi, ne intravvediamo a malapena solo i contorni.

Vista l’entità dei cambiamenti in atto, non sappiamo ancora con precisione quale sarà lo skill mix ideale tra tre o cinque anni. Ma una cosa la sappiamo di sicuro: sarà molto diverso da quello attuale.

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