DOMANDE&OFFERTE

Il “bleisure”, lo stile d’hotel
che sposa business e piacere

Alla scoperta del nuovo modello di hospitality proposto da NH Hotel Group. Alberghi aperti alle città, che offrono alti standard qualitativi senza appiattirsi sull’omologazione. Così la stagione dura tutto l’anno

Angelo Curiosi
Il “bleisure”, lo stile d’hotelche sposa business e piacere

Marco Gilardi

«Un’attività stagionale? Come no! Modulata però su 4000 stagioni all’anno», scherza Marco Girardi, Operations Director Italy & New York. Scherza – perché gli va, è un estroverso positivo e contagia col suo ottimismo i suoi interlocutori – ma scherza fino a un certo punto. Quel che vuol esprimere uno dei manager di punta del gruppo NH Hotel ai quali il proprietario Bill  Heinecke ha affidato la sua catena internazionale di alberghi e resort è un messaggio preciso: quanto profondamente sia cambiato il modo di fare ospitalità alberghiera oggi in un mondo velocissimo, globalizzato e digitalizzato.

«L’hospitality è un’industria profondamente cambiata», spiega Marco Gilardi, «che da un lato ha dovuto fare i conti con la disrupton digitale, subendola, dall’altro oggi per certi versi la traina. Ormai è come il mondo delle compagnie aeree, non c’è più la stagionalità di un tempo, le offerte e il pricing si muovono seguendo la domanda che a sua volta segue tanti fattori, tra i quali soprattutto nelle città anche e soprattutto gli eventi. In questo senso, il concetto di stagionalità è cambiato, se a Milano in luglio c’è il concerto di Jovanotti e ho un albergo vicino alla location, in quei giorni quell’hotel è in altissima stagione. In questo senso, le stagioni sono 4000… il calendario eventi in tutte le località scandisce il ciclo produttivo!».

Dunque, dottor Gilardi, se non c’è più stagionalità come formulate i prezzi, in NH Hotels Group?

I prezzi non seguono scaglioni classici (alta, media, bassa stagione) ma con l’open pricing seguono la variabile della domanda.

E della qualità dell’offerta, naturalmente?

Sì, ma la qualità non può fluttuare, deve rimanere comunque alta e consistente.

Lo dicono tutti, non crede?

Ma non tutti possono dimostrarlo. Il mercato non mente e continua a sceglierci da tempo e ce lo riconosce sui vari canali

Lo faccia lei, con Economy, allora!

NH Hotel Group nel mondo ha quasi 400 strutture e con il Gruppo Minor International – di cui facciamo parte – arriviamo alle 500. Sul podio ci sono nomi molto più conosciuti ma NH Hotel Group rimane tra le prime dieci (non considerando le catene cinesi). Molte compagnie si  basano sul modello del franchising e management; noi, ad oggi, abbiamo un portfolio con il 62% di hotel in lease che ci permette di essere molto consistenti sul piano qualitativo e autonomi su quello operativo.

Oggi le offerte e il pricing si muovono seguendo una domanda che non dipende più dalle stagioni, ma dagli eventi in programma

Ci spieghi.

Il contratto di locazione ci permette infatti una velocità nell’operare che deriva dall’autonomia di spesa stessa di NH Hotel Group. Esempio: se abbiamo la necessità di cambiare tutti i televisori in hotel, lo possiamo fare senza dover chiedere il “permesso”. Altro esempio: NH Hotel Group ha implementato in tutti i suoi hotel i Brilliant Basics: TV LED da 42 o 50 pollici LG, letti extra comfort con materassi di qualità da 34cm, docce emozionali “effetto pioggia”, phon da almeno 1800Watt … Oltre ad offrire tanti altri standard qualitativi di Compagnia, come la colazione a buffet famosa in tutto il mondo, un sistema di prenotazioni di gruppo efficiente, accessi riservati, tariffe preferenziali per i titolari del nostro programma fedeltà NH Rewards… insomma offriamo la tranquillità di una elevata qualità in ogni hotel, qualità implementata direttamente dal Gruppo.

In che senso?

In Italia abbiamo 52 alberghi, di cui  Milano 12 con 2200 camere, poi Firenze, Roma – una chicca ai Fori Imperiali – Napoli, Bari, cinque strutture in Sicilia… Ebbene, la caratteristica del gruppo è che le strutture sono di proprietà per ben il 40%, in affitto per il 55% e solo al 5% in management, che è comunque una formula ben controllabile, su questa scala. E rispetto alla casa madre gestiamo con grande autonomia le strategie di marketing locali, che ci permettono di adattare le linee guida di Madrid (Head Quarter NH Hotel Group, ndr) alle specifiche realtà del territorio per esaltarne le caratteristiche e andare di volta in volta a rispondere alle diverse aspettative di ogni ospite in maniera “tailor made”.

Cioè?

Cioè gli accordi globali, per esempio con le Cioè gli accordi globali con le compagnie aeree o i portali di prenotazione, per esempio, vengono gestiti dalla casa madre, le iniziative locali le gestiamo noi. Sappiamo che in Italia il business è molto local e deve avere comunque un Italian touch. In Head Quarter si sviluppano concept innovativi per migliorare l’esperienza dell’ospite, e a livello locale vengono poi adattati alla realtà del Paese. Un bel lavoro glocal!

Quindi il marketing locale conta anche nell’era del web?

Eccome, se conta! Anzi: deve fare la differenza.

Esempi?

Qui a Milano le posso citare NH Milano Touring. Abbiamo rivoluzionato il concetto di hall, attraverso il concept Lobby Alive, collocato la reception in un angolo e tra¬sformato la lobby in un place-to-be, un luo¬go ispirato alla convivialità pura che apre l’hotel alla città. Qui abbiamo inaugurato un nuovo concept bar e ri¬storativo chiamato “Camelia’s Yard Milano Social Bistrò”. Quindi ristrutturare non signifi¬ca solo intervenire sull’hardware, ma sulla filosofia dell’offerta. Ancora: all’ NH Collection Milano  President, il nostro 5 stelle in Largo Augusto, abbiamo lavorato con un team di architet¬ti, rivisitato tutta la hall, le zone comuni e ne abbiamo fatto la sede di una straordinaria mostra di street art accogliendo nei nostri locali visitatori che non vi sarebbe¬ro forse mai entrati diversamente.Poi ci sono gli investimenti sulla qualità: la gastronomia. Sempre al President abbiamo organizzato un evento con 3 chef per 5 stelle Michelin e abbiamo lanciato il nostro straordinario food concept “Panhini”.  Ancora, il nhow Milano di via Tortona, una fucina di provocazioni creative: dal servizio WhatsApp diretto con l’ospite a curiosità e unicità gastronomiche, DJ set, contaminazioni di pubblico tra fashion e  business community, e molto altro ancora.

Non posso poi non nominare NH Venezia Rio Novo dove addirittura abbiamo personalizzato tutta la struttura a tema cinematografico, d’intesa con l’Università Ca’ Foscari e l’as¬sessorato alla Cultura del Comune. Tutto l’hotel è un vero e proprio concept.

Ma tutto ciò si vede, nei risultati?

Assolutamente sì, i nostri hotel rappresentano un’attrattiva interessante sotto molti punti di vista: dalla ricchezza dell’offerta gastronomica agli standard qualitativi nelle camere, all’accoglienza impeccabile e servizi ad hoc. Le performance Quality degli hotel in Italia del 2019 lo dimostrano: siamo in crescita rispetto allo scorso anno sia offline -  i questionari compilati dai nostri ospiti ci mostrano un aumento della customer satisfaction registrando un +0,1 rispetto al 2018 nell’overall score dell’esperienza in hotel,  evidenziando il “Servizio” come la categoria che maggiormente ci distingue – sia online -  sui tre principali portali (Booking.com, TripAdvisor e Google) l’Italia ha un trend  positivo (+0,1 rispetto al 2018).

Prenotazioni di gruppo efficienti, accessi riservati, tariffe preferenziali per il i titolari  NH Rewarss: tranquillità e alta qualità

E dunque, quali le vostre prossime sfide?

Sicuramente continueremo ad aprire le porte delle nostre strutture anche a persone che non soggiornano presso di noi, facendo vivere l’hotel alla città e permettendo di avere degli spazi comuni di incontro – sia business che leisure -  anche fuori da luoghi convenzionali. Chiave proporre esperienze e concept innovativi, avere un servizio attento e una mentalità sempre più “open” verso questo nuovo approccio dell’Hotellerie (bleisure), del business e del fare community.

Questo si traduce in un alto tasso di occupazione delle camere?

Sì, del 70%: ma quel che conta è il coefficiente revpar, cioè i ricavi per camere disponibili (revenue per available room). Che derivano dal giusto equilibrio tra domandae prezzo di vendita. Quasi una scienza esat¬ta: sbagliato svendere, sbagliato collocare i prezzi troppo in alto.

Dunque nell’industria alberghiera la differenza la fanno queste competenze?

Sono indispensabili. Perché un’offerta al¬berghiera di base la può fare chiunque, pen¬si che oggi le grandi catene mondiali. In Italia non controllano più del 4,5% dell’offerta… ma chi sa offrire un’esperienza vera alla clientela, che sia una clientela che viaggia per lavoro o per piacere, si differenzia. Oggi inoltre parliamo dell’offerta bleisure, cioè un mix tra attractive business e leisure… In Italia, su un volume d’affari di 300 milioni oltre 50 ci arrivano da food and beverage, ad esempio. Abbiamo lavorato tanto per differenziare la nostra offerta sul servizio, la qualità, l’u¬nicità dell’accoglienza e la varietà delle esperienze. Direi che ci stiamo riuscendo…

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